Você perde o controle durante uma discussão: grita, ofende as pessoas, fala o que não deve, bate a porta, quebra as coisas e, pouco tempo depois, diz:

－ Eu estava de cabeça quente. Aquele não era eu.

Sim, era você.

Perder o acesso aos próprios recursos é uma explicação legítima para o que aconteceu, mas não apaga os fatos nem transfere para a emoção sua responsabilidade pelo estrago.

Pior ainda se o seu pedido de desculpas vem acompanhado de uma negociação:

－ Eu sei que passei dos limites, mas você me provocou. Eu admito que errei e você admite que me fez errar.

A outra pessoa pode ter errado e até produzido uma situação que exija uma resposta dura ou definitiva. Ainda assim, você continua responsável pela sua decisão de dizer e fazer o que não deve.

Você pode se arrepender e pedir desculpas. Mas, se continua se defendendo, culpando os outros e repetindo o mesmo padrão, seu arrependimento não vale nada.

Por que, Tamer?

Porque arrependimento significa mudança de conduta.

Este episódio foi pensado para quem precisa interromper esse ciclo vicioso, assumir a autorresponsabilidade e as consequências dos seus atos e desenvolver recursos para parar de se descontrolar repetidamente e de obrigar os outros a pagar por isso.

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Complementos

Este episódio complementa a Provocatória, Carta #028: quando a emoção tira você do jogo.

Lá, mostro como um estado emocional pode limitar suas escolhas e fazer você perder o acesso aos próprios recursos internos e técnicos no momento em que mais precisa deles.

Aqui, examino o que acontece depois da perda de controle e mostro por que pedir desculpas não basta quando não há autorresponsabilidade nem mudança de conduta.

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Conto com você para fazer este trabalho circular. Vivemos um momento de dispersão e superficialidade, por isso um acervo como este merece chegar a novas mentes e corações e ajudar ainda mais pessoas.

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Era carnaval e uma família tradicional da cidade recebia convidados para o feriadão, num ambiente familiar e conservador.

Uma pessoa próxima levou um casal de amigos para conhecer os anfitriões e curtir a festa junto com o grupo.

Assim, ela e o marido foram recebidos e acolhidos na casa de pessoas que não conheciam.

Em determinado momento, o casal visitante começou a discutir.

Ela, desorientada e aos berros, pegou uma pedra e começou a golpear o carro do marido.

O carro ficou destruído.

Todos presenciaram a cena.

Os anfitriões ficaram em choque; quem os convidou quase morreu de vergonha.

Ela vivia perdendo o controle nas mais diversas situações. E o casamento, que vinha aos trancos e barrancos, acabou ali.

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Provocrônicas

Histórias reais e provocacionais acumuladas em quase 25 anos desenvolvendo pessoas.

Este caso complementa a Provocatória, Carta #028: quando a emoção tira você do jogo.

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Num dos grupos de meditação cristã dos quais participo, um amigo contou que, aos 39 anos, perdeu a esposa para o câncer e ficou com dois filhos pequenos para criar.

Diante daquela dor, ele brigou com Deus.

Anos depois, quando compartilhou essa experiência conosco, falou com o bom humor de quem já havia compreendido a inutilidade daqu…

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Embora algumas pessoas acreditem que falar o que quer, do jeito que quer e na hora em que quer seja uma qualidade pessoal, essa forma de funcionar é, na verdade, um alerta: mais cedo ou mais tarde, essa pessoa vai falar sem pensar, ofender ou magoar alguém e usar o pretexto da sinceridade para não assumir a responsabilidade pelo que fez. Depois, se justificará dizendo que precisava colocar aquilo para fora ou que estava apenas brincando ou sendo sincera.

Há alguns anos, durante um almoço de confraternização com alunos, uma mulher chegou depois de passar pelo cabeleireiro. O marido olhou para ela e perguntou diante de todos:

－ Que cabelo é esse? Você pagou para fazer isso?

Profundamente constrangida, ela respondeu que já havia pedido a ele para não fazer aquele tipo de brincadeira.

Ele sabia que a exposição a constrangia e, mesmo assim, preferiu satisfazer a própria necessidade de fazer piada.

“Eu sou sincero” e “Foi só uma brincadeira” parecem justificativas diferentes, mas têm a mesma estrutura: alguém reivindica o direito de dizer o que quer e espera que o outro receba e aceite numa boa.

Quando você transforma em palavra as coisas que passam na sua cabeça e no seu coração, produz efeitos sobre as outras pessoas. Pensar antes de falar, escolher o momento, as palavras e o contexto não é falsidade, é autoliderança aplicada à comunicação.

Este episódio foi pensado para você que ainda confunde sinceridade com falta de filtro e precisa assumir a responsabilidade pelos resultados que sua comunicação produz na sua vida, nos seus relacionamentos e, sobretudo, na vida das outras pessoas.

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Complementos

Este episódio complementa a Provocatória, Carta #028: quando a emoção tira você do jogo.

Lá, mostro como um estado emocional pode limitar suas escolhas e fazer você perder o acesso aos próprios recursos internos e técnicos no momento em que mais precisa deles.

Aqui, mostro como a reatividade pode assumir o comando da comunicação e se apresentar como sinceridade, brincadeira ou espontaneidade.

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Salve! Aqui é o Tamer.

Dezembro de 1997.

Eu trabalhava na comercialização do Plaza Shopping Niterói.

Num dia qualquer, por volta das 17h, motivado pela enorme repercussão de Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente, de Daniel Goleman, desci até a Livraria Siciliano, no 1º piso, loja 149, para comprar o livro.

Lembro-me perfeitamente da cena: de volta à minha sala, na administração, sentei-me diante da minha mesa e folheei o livro, cuja leitura começaria naquele mesmo dia.

Eu jamais poderia imaginar, nem nos meus devaneios mais longínquos, que pouco menos de sete anos depois, especificamente no dia 21 de maio de 2004, entraria no salão de convenções do Hotel Montanhês, em Miguel Pereira/RJ, junto com a Raquel e a minha equipe, para realizar a primeira edição do Metamorphosis^®, meu treinamento de inteligência emocional e autoliderança.

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A derrota

Quase vinte e nove anos depois de comprar aquele livro, assisti à final da Copa do Mundo de 2026 com os olhos de quem passou boa parte da vida estudando e treinando o comportamento humano, acompanhado da Raquel, da Duda, nossa filha, de alguns amigos e de um casal da minha equipe.

No dia 19 de julho, Espanha e Argentina não marcaram nenhum gol no tempo regulamentar. Na prorrogação, aos 106 minutos, Ferran Torres fez o gol que deu à Espanha o segundo título mundial.

Quando o árbitro encerrou a partida, a derrota produziu respostas diferentes dentro da seleção argentina.

Alguns jogadores se envolveram em confrontos que levaram a FIFA a abrir um procedimento disciplinar.

Encabeçada por Lionel Messi, a delegação adotou uma postura considerada antiesportiva ao se colocar de costas para a seleção campeã durante a entrega do prêmio de primeiro lugar.

A frustração argentina era compreensível.

Mas as emoções e sentimentos não podem (ou não deveriam) determinar a resposta comportamental do ser humano em nenhuma circunstância, seja qual for a explicação ou justificativa.

É no espaço entre aquilo que uma pessoa sente e como ela se comporta que a inteligência emocional decide o resultado.

Na Carta #027, examino as razões pelas quais tantos profissionais não conseguem entregar sequer o básico.

Entre elas, destaquei três condições que as empresas frequentemente confundem: a pessoa não sabe, não consegue ou não quer fazer o que precisa ser feito.

Agora, quero aprofundar a segunda condição e ampliá-la para além da dimensão profissional.

O que acontece quando alguém sabe exatamente o que precisa fazer, possui as habilidades e competências para isso e, ainda assim, perde o acesso aos próprios recursos no momento em que mais precisa deles?

A PNL Sistêmica, considerada a ciência da excelência, parte do seguinte princípio:

Nosso maior desafio é, portanto, acessar os recursos internos, sejam mentais ou emocionais, nos contextos, nas circunstâncias e no momento em que eles são úteis.

O apagão

No dia 8 de julho de 2014, a seleção brasileira entrou no estádio do Mineirão para disputar com a Alemanha uma vaga na final daquela Copa do Mundo.

Aos 29 minutos do primeiro tempo, a Alemanha já vencia o Brasil por 5 a 0, com quatro gols marcados num intervalo de apenas seis minutos. Tempo suficiente para que um time pentacampeão, formado por alguns dos melhores jogadores do mundo, deixasse de funcionar como equipe e de responder adequadamente ao que acontecia em campo.

Evidentemente, o 7 a 1 não pode ser explicado por um único fator. Havia problemas técnicos, táticos, organizacionais e circunstanciais. Mas não se pode ignorar a fragilidade emocional daquele grupo e seus efeitos sistêmicos dentro de campo.

No dia seguinte ao maior vexame da história da seleção brasileira em Copas do Mundo, jogadores brasileiros reconheceram que o componente emocional havia pesado bastante.

Mais tarde, Regina Brandão, psicóloga da seleção, afirmou que aquele grupo reunia perfis individuais extraordinários, mas não conseguiu transformar a qualidade individual em desempenho coletivo eficaz.

Ao explicar o episódio, ela descreveu um estado em que os jogadores já não conseguiam raciocinar e pensar no que fazer. Segundo Regina, era como se a capacidade cognitiva tivesse sido bloqueada e o pânico assumisse o controle. Cada jogador tentou resolver a situação por conta própria e a desordem se retroalimentou a cada novo gol sofrido.

Claro, aqueles jogadores não desaprenderam a jogar futebol em seis minutos, mas perderam o acesso aos seus recursos mentais e técnicos, a partir do apagão emocional.

Essa diferença é fundamental para compreender os fundamentos da inteligência emocional.

O quociente emocional

Com o passar do tempo, inteligência emocional virou uma espécie de frase de efeito usada para explicar quase tudo e, por isso, é cada vez menos compreendida, se é que já foi algum dia.

A imensa maioria das pessoas ainda associa inteligência emocional à capacidade de manter a calma, falar baixo, evitar conflitos e suportar adversidades sem sequer alterar o semblante. Há, ainda, os que acreditam que significa não sentir nada, como se tivéssemos sangue de barata.

Essa imagem equivocada confunde regulação emocional com anestesia ou ausência de emoção.

Uma pessoa emocionalmente inteligente sente as mesmas coisas e pode senti-las com a mesma intensidade que um analfabeto emocional. Ela percebe o que está sentindo, sabe o que aquela emoção está produzindo no seu corpo e na sua atenção e consegue administrar essas informações assumindo o comando das suas escolhas e dos seus comportamentos.

O inteligente emocional é capaz de tomar decisões conscientes e agir eficazmente, com base no que quer, apesar daquilo que está sentindo.

Por isso, considero a expressão controle emocional conceitualmente equivocada, embora ela possa funcionar para fins didáticos.

Nenhum ser humano é capaz de decidir se sentirá ou não uma certa emoção, tampouco determinar como ou com que intensidade ela será experienciada. Mas podemos desenvolver o controle consciente das nossas ações, apesar daquilo que estamos sentindo.

Por que, Tamer?

Porque inteligência emocional significa colocar inteligência nas emoções.

Numa das formulações acadêmicas mais conhecidas, John Mayer, Peter Salovey e David Caruso tratam a inteligência emocional como um conjunto de capacidades relacionadas a perceber, utilizar, compreender e administrar emoções. Na prática, isso significa saber operar melhor a partir daquilo que está acontecendo dentro de você e ao seu redor.

A raiva pode anunciar que um determinado limite foi ultrapassado; o medo pode apontar para uma situação de risco; a intensidade da tristeza pode dimensionar o tamanho e a dor de uma perda; e a alegria pode aumentar os níveis de energia, confiança e disposição.

No entanto, nenhuma dessas emoções básicas ou suas derivações é, por si só, um problema. Elas se tornam perigosas quando sequestram a atenção e estreitam tanto o campo de percepção do sujeito que apenas uma única resposta parece possível.

Na Carta #014, mostro que a direção do foco interfere diretamente nos recursos que uma pessoa consegue acessar. Quando a atenção é sequestrada, parte das alternativas possíveis deixa de estar disponível no seu campo de percepção.

Portanto, não basta parecer uma pessoa equilibrada. Uma aparente calma pode esconder um sistema completamente desorganizado e em colapso.

Num experimento clássico sobre regulação emocional, o psicólogo James Gross encontrou uma diferença importante entre reinterpretar uma situação e simplesmente suprimir a expressão da emoção. Os participantes orientados a esconder o que sentiam conseguiram reduzir a manifestação externa, mas não diminuíram a experiência emocional negativa e ainda apresentaram maior ativação cardiovascular.

Por fora, controle; por dentro, o caos.

Inteligência emocional não significa controlar a aparência da emoção, mas manter disponíveis escolhas suficientes para agir e aumentar a qualidade das respostas frente aos acontecimentos.

A PNL Sistêmica parte de outro princípio básico:

O estado

Acima, eu disse que a PNL Sistêmica é conhecida como a ciência da excelência. Mas, nesse escopo, a excelência não se restringe à qualidade do desempenho humano. Ela começa no estado a partir do qual o sujeito percebe, pensa, sente, age e se comunica.

Estado é a forma como o sujeito funciona num determinado momento.

Em minhas formações de PNL Sistêmica, para fins didáticos, uso emoção como uma tradução simplificada de estado, porque nenhuma emoção acontece isoladamente. Ela participa de uma interação que envolve a representação interna, a programação ou modelo mental － que os cocôaches da internet chamam de mindset －, os pensamentos, a fisiologia, a linguagem verbal e não verbal e os padrões de comportamento.

A emoção, portanto, é uma das dimensões do estado, não o estado inteiro.

Por isso, uma pessoa não acessa os mesmos recursos em todos os estados.

Por exemplo: é perfeitamente possível dominar um assunto e não conseguir explicá-lo diante de uma plateia. Da mesma forma, é possível saber conduzir uma conversa assertivamente e perder a capacidade de escutar diante de um ataque gratuito. Também é possível ser capaz de tomar decisões com certa facilidade e ficar paralisado diante da possibilidade de errar. E, ainda, dominar uma determinada atividade e agir como se nunca a tivesse aprendido quando sob pressão.

O conhecimento continua ali, mas o percurso até ele foi temporariamente comprometido ou obstaculado pelo estado.

A inteligência emocional não elimina a emoção; ela impede que a emoção elimine suas escolhas.

Quando a pressão ultrapassa a capacidade que o sujeito tem de processá-la, ele pode continuar sabendo o que precisa fazer, mas tende a perder o acesso aos recursos necessários para fazê-lo.

Desenvolver inteligência emocional é ampliar o intervalo entre a emoção e o comportamento, recuperando a consciência, os recursos e as escolhas antes que seu estado decida por você.

Num estado sem recursos, a pessoa não enxerga necessariamente a melhor resposta; enxerga a resposta disponível e possível dentro do seu mapa de mundo, limitado pela emoção.

Na Carta #020, mostro que o significado atribuído a um acontecimento ativa um programa emocional e comportamental completo. O fato pode ser o mesmo, mas a interpretação altera o estado e, consequentemente, as respostas que permanecem disponíveis.

Um estudo de Sian Beilock e Thomas Carr sobre o fenômeno conhecido como choking under pressure mostrou que, diante de problemas matemáticos complexos, a pressão prejudicou os participantes com maior capacidade de memória de trabalho. Segundo os autores, ela consumiu parte dos recursos cognitivos dos quais essas pessoas dependiam para realizar melhor a tarefa. A competência perdeu espaço operacional para a ansiedade e a preocupação com o desempenho.

Em 2022, durante a cerimônia do Oscar, Will Smith subiu ao palco e deu um tapa no rosto de Chris Rock, depois de uma piada sobre sua esposa.

Para mim, o dado mais revelador daquele episódio veio à tona no dia seguinte. Smith se arrependeu, pediu desculpas diretamente ao apresentador e reconheceu que havia reagido emocionalmente.

Obviamente, o tapa foi um ato de extrema gravidade. Naquele e na imensa maioria dos casos, a violência física decorre da incapacidade de dominar as emoções e pensar claramente.

Mas o recorte que me interessa aqui é outro: o pedido de desculpas indica que ele não agiu de forma plenamente consciente. Sua resposta não foi resultado de uma escolha deliberada, mas de uma reação automática e inconsciente, orquestrada pelo seu estado emocional.

Havia várias respostas possíveis para Will Smith: manifestar verbalmente, ou pela fisionomia, seu descontentamento; manter silêncio absoluto; fazer piada com o fato; xingar Chris Rock ou se retirar com sua esposa imediatamente; incluindo agredi-lo fisicamente. Só para citar algumas.

Uma resposta emocionalmente inteligente não precisa ser branda, dócil ou politicamente correta. Ela pode ser dura, dramática e até extrema, mas deve ser consciente e acompanhada da disposição de arcar com todas as consequências.

Quando a emoção omite as alternativas e decide no lugar da pessoa, não se trata de ação, mas de reação.

Faço uma distinção importante que você também pode aplicar na sua vida:

• Ação é o comportamento consciente, deliberado e escolhido entre as alternativas disponíveis;

• Reação é a resposta automática e inconsciente produzida quando o estado emocional omite essas alternativas e decide no lugar da pessoa.

O contágio

Estados emocionais são estruturas de poder cujo impacto não se limita ao sujeito.

O corpo fala. Logo, sua postura, sua respiração, seu tom de voz, a qualidade da sua comunicação e suas decisões afetam sistemicamente o ambiente e interferem na forma como os outros percebem, interpretam e respondem ao seu comportamento, mesmo que você se esforce para dissimular ou esconder.

Em 2002, Sigal Barsade demonstrou experimentalmente o contágio emocional em grupos envolvidos numa tarefa de decisão gerencial. O estado introduzido por uma única pessoa afetou os demais integrantes e alterou a cooperação, o conflito e a percepção sobre o desempenho do grupo.

Foi o que apareceu de maneira evidente e incontestável no Mineirão. Depois do segundo gol, a desorientação e a desorganização deixaram de ser atributos individuais e atingiram o status de estado coletivo.

Cada tentativa individual de reverter o placar aumentava a ruptura do conjunto; a reação de um alimentava a reação do outro, e a equipe inteira passou a operar dentro do mesmo campo emocional.

A PNL Sistêmica chama esse efeito de mente do campo.

Isso também acontece em família, na sala de aula, nas organizações e em qualquer outro sistema humano.

Quem me conhece sabe que não trabalho com gente reativa. Em nenhum contexto, em nenhuma circunstância e sob nenhum pretexto ou justificativa.

Esse critério é adotado em absolutamente tudo o que faço, incluindo meus treinamentos e minhas mentorias.

De um tempo para cá, estabeleci que o primeiro contrato de mentoria tem duração de apenas três meses. Evidentemente, é um período muito curto para realizar qualquer trabalho sério e profundo de desenvolvimento pessoal, mas suficiente para que eu sinta o mentorado e ele se adapte à minha metodologia.

Equivale à fase do namoro, em que ambos avaliam se querem e se construíram as condições necessárias para continuar.

Quando, ao longo desses três meses, o mentorado manifesta um padrão insistente e engessado de reatividade, encerro a mentoria ao final do primeiro período.

Uma pessoa reativa costuma chegar com opiniões formadas e pouca disposição (ou nenhuma) para revê-las. Consequentemente, não consegue desenvolver a escuta ativa, receber feedback, questionar o próprio modelo de mundo e realizar a mudança de paradigma necessária.

Nessas condições, o trabalho emperra, se torna desgastante e, por vezes, inútil.

Nenhum processo de desenvolvimento humano consegue evoluir quando o sujeito utiliza todos os seus recursos para defender exatamente o modelo de mundo que o trouxe até o estado atual. Se quiser mudanças, ele precisará, por óbvio, aprender a questioná-lo.

Em contrapartida, quando o mentorado começa a vencer seu padrão de reatividade e demonstra abertura para trabalhar a si mesmo, renovamos a mentoria por novos períodos, que podem ser mais longos.

O mesmo se aplica ao Metamorphosis^®, um treinamento de alto impacto, extremamente dinâmico.

Considerando o formato e a proposta do treinamento, nós, treinador e equipe, não podemos errar, sob o risco de comprometer definitivamente o resultado dos treinandos.

Uma palavra fora de lugar, uma abordagem ou intervenção realizada num estado sem recursos pode produzir um efeito que nenhuma ação ou explicação posterior será capaz de desfazer ou contornar.

Uma pessoa reativa está fora do controle emocional e, portanto, fora do controle de si mesma.

Sem acesso aos próprios recursos mentais e emocionais, pode interpretar mal o que está acontecendo, agir impulsivamente e interferir de forma inadequada no processo de um aluno.

Por essa razão, quem trabalha comigo precisa ser ativo ou proativo, nunca reativo.

Dentro do salão de treinamentos, autoliderança e autogestão são condições indispensáveis para fazer parte da minha equipe.

O treinamento

O livro de Goleman foi lançado no Brasil em 1995 e tornou-se um best-seller.

Sua tese central é a seguinte: um QI elevado não garante o sucesso de uma pessoa; o QE aumenta muito suas possibilidades.

O QI sofre forte influência de predisposições biológicas e hereditárias. Isso não o torna absolutamente imutável, mas significa que não temos sobre ele o mesmo grau de intervenção deliberada que podemos exercer sobre nossas competências emocionais.

Em contrapartida, inteligência emocional é uma escolha. Ninguém nasce sabendo. Como qualquer outra habilidade interpessoal － soft skill para os cocôaches da internet －, precisa ser aprendida e, sobretudo, desenvolvida.

E não se desenvolve apenas pela compreensão intelectual do conceito. Ela precisa ser treinada nas situações comuns do dia a dia, reconhecendo e acessando estados, identificando padrões, interrompendo as reações automáticas, testando novas respostas e transformando essa consciência em comportamento.

É assim que a inteligência emocional deixa de ser conceito e vira realidade.

Estados de recursos não são criados do nada; o sujeito sempre recorre àqueles que desenvolveu e aprendeu a acessar no momento em que necessita deles.

De novo, o teste de QE não é a ausência ou a intensidade da sua emoção, é sua capacidade de escolher e decidir adequadamente enquanto ela pulsa com toda a força, intensidade e potência dentro de você.

Na Carta #010, mostro que um processo completo de desenvolvimento pessoal implica não apenas reconhecer os próprios estados e compreender como eles interferem nas nossas escolhas, mas, fundamentalmente, desenvolver a capacidade de transformar essa compreensão em resultados práticos em todas as áreas da vida.

Foi para desenvolver essas capacidades na prática que criei o Metamorphosis^®, meu treinamento de inteligência emocional e autoliderança.

Ao longo de sua história, realizamos 122 turmas voltadas ao desenvolvimento dos recursos necessários para administrar emoções, liderar a si mesmo e tomar melhores decisões nos contextos pessoais e profissionais.

As edições são esporádicas. A última aconteceu em abril de 2025.

A próxima turma será realizada de 18 a 20 de setembro de 2026.

Para receber o portfólio completo e conversar com minha equipe sobre sua participação ou a de profissionais da sua empresa, clique aqui e fale conosco pelo WhatsApp.

Você também receberá acesso ao site e a todas as informações sobre a edição de setembro.

Será um prazer receber você e sua equipe na próxima turma.

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Complementos

Esta carta tem três complementos:

1. Provocrônica #013: a pedra. Um recorte real da vida que mostra, na prática, como os conceitos aqui apresentados se aplicam.

2. Provotalk #011: você entendeu ou está fingindo? Um novo viés em áudio, disponível aqui.

3. #DicaDoTamer: uma dica explicada para aplicação imediata, disponível aqui.

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－ Estou confuso; não sei o que fazer.

É o que muita gente diz enquanto vive reclamando do trabalho, contando os dias para chegar a sexta-feira e administrando a infelicidade de um relacionamento falido.

Ao mesmo tempo, não se demite nem termina a relação a fim de abrir espaço para o novo.

O emprego paga as contas e traz alguma estabilidade. O relacionamento morno é um lugar comum. Assim, você vai permanecendo ali, sabendo o que pode perder se sair e também quanto custa continuar vivendo desse jeito.

Será que você não sabe mesmo o que fazer?

Em muitos casos, a resposta já está razoavelmente clara. Você só não aceitou o fato de que nenhuma escolha trará tudo o que você quer. Você ainda procura uma alternativa que ofereça os benefícios da mudança sem cobrar o preço de mudar.

Decisões importantes precisam de informações, recursos e responsabilidade. Mas, quando tudo isso está à sua disposição e você continua titubeando, pode estar faltando coragem para assumir as consequências da sua decisão.

Há momentos em que você precisa escolher a dor com a qual vai lidar. Não decidir também é uma decisão: o tempo continua passando, a vida permanece estagnada e o mesmo problema continua consumindo sua energia e sua vida.

Este episódio foi pensado para você que está adiando uma decisão importante enquanto espera pela alternativa perfeita.

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Mentoria

A Mentoria Ágora é um processo de PNL Sistêmica aplicada à comunicação, liderança e tomada de decisão para ajudar você a reorganizar os padrões de percepção, interpretação e resposta que hoje limitam sua vida, seus relacionamentos e seu trabalho.

Ágora era um lugar onde se negociavam ideias, valores e destinos na Grécia antiga. Para mim, a mentoria é uma ágora: um espaço entre o que você vive e o que podemos construir a partir daí.

Clique aqui e preencha o formulário de interesse na minha mentoria.

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Estávamos numa sessão de feedback da empresa.

Eu mentorava o sócio-gerente e ele me pediu para acompanhar o processo.

Um dos colaboradores entrou na sala e se sentou. Era um jovem talentoso, mas parecia desmotivado e entregava muito aquém do que a empresa esperava.

Havia uma forte expectativa em relação a ele, incluindo a possibilidade de, num futuro próximo, assumir uma chefia.

O líder foi direto e objetivo:

— Você tem futuro aqui. Enxergamos um grande potencial em você, mas percebemos que você está atuando muito abaixo da sua capacidade.

— Me paga mais, que eu entrego mais — respondeu o rapaz.

O mercado sempre funcionou assim: o profissional recebe pelo valor que agrega. Mas ali, na minha frente, a lógica foi invertida. O rapaz queria ser pago pelo profissional que se tornaria um dia.

Ele se retirou com a postura de quem havia feito a coisa certa.

Nós nos olhamos fixamente.

— Hoje, ele faz o que foi contratado para fazer? — perguntei.

— Não.

— Então, se entendi bem, ele não entrega nem o combinado e acha que ganha pouco? — concluí.

— Sim, exatamente o que você entendeu. E mais: ele ganha um salário acima da média para a função, além dos benefícios.

Eu me senti dentro da piada.

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Quando eu lecionava na Universidade Candido Mendes, um aluno se aproximou de mim e disse que tinha medo de fazer o Metamorphosis^®, meu treinamento de inteligência emocional e autoliderança, porque não queria se separar da mulher.

O Metamorphosis^® não foi feito para separar casais, mas para devolver você a si mesmo, permitindo que se…

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Uma reunião termina, todo mundo confirma que entendeu e cada um volta para o seu trabalho. Só que alguém saiu dali sem saber exatamente o que precisa fazer.

Em vez de perguntar, essa pessoa tenta proteger a imagem de profissional exemplar que acredita ter construído diante da equipe. O prazo se aproxima, a tarefa não avança e aquilo que poderia ter sido esclarecido em alguns minutos reaparece como erro, retrabalho, desculpa ou prejuízo.

Não saber alguma coisa não torna você incompetente.

Uma tarefa nova, uma mudança de procedimento ou uma situação excepcional podem produzir dúvidas até em profissionais experientes.

Outra coisa é precisar perguntar repetidamente como se realiza uma atividade que já deveria fazer parte do próprio repertório. Nesse caso, a dúvida pode estar revelando uma lacuna de formação, atenção, interesse ou compromisso com o trabalho e com o próprio desenvolvimento.

A liderança também participa dessa dinâmica.

Perguntar apenas “você entendeu?” quase sempre produz um “sim” automático, inclusive de quem não entendeu nada. A comunicação é responsabilidade do comunicador, e verificar o entendimento faz parte do processo.

Neste episódio, falo sobre o medo de parecer incompetente, a falsa imagem de competência e a responsabilidade de reconhecer os próprios limites e fragilidades antes que eles comprometam o trabalho de toda a equipe.

O áudio foi pensado para profissionais que querem transformar suas limitações em oportunidades de aprendizado e para lideranças que precisam criar condições para que dúvidas legítimas apareçam antes que se transformem em problemas sistêmicos.

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Complementos

Este episódio complementa a Provocatória, Carta #027: por que tanta gente não consegue fazer o básico?

Lá, eu aprofundo as deficiências técnicas e comportamentais que comprometem a formação profissional e mostro por que tantas lideranças precisam cobrar o mínimo como se estivessem exigindo o máximo.

Aqui, examino o que acontece quando alguém esconde uma dúvida ou limitação para proteger a própria imagem e acaba produzindo exatamente a incompetência que tentou esconder e evitar.

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Salve! Aqui é o Tamer.

Início dos anos 2000.

Numa segunda-feira qualquer, por volta das 17h, chego à Universidade Candido Mendes (UCAM), Campus Centro, na Rua da Assembleia, 10, no Rio de Janeiro, para dar a minha primeira aula.

O ano letivo está começando e estamos inaugurando a primeira e única disciplina voltada para o comportamento humano, dentro daquela universidade, uma das mais antigas e bem-conceituadas do país: Capital Humano nas Organizações.

Que eu saiba, não havia outra iniciativa dessa natureza no ambiente acadêmico brasileiro.

Hoje, isso é muito comum. As universidades lançam cursos inteiros voltados ao desenvolvimento humano, incluindo temas como espiritualidade. Naquela época, não. Era, de fato, uma iniciativa de vanguarda.

Dirijo-me à Coordenação Pedagógica a fim de me ambientar e receber as primeiras orientações.

Faltam poucos minutos para o início das aulas quando entra na sala um professor bastante conhecido e querido por todos, sócio de um dos maiores escritórios de contabilidade do país. Leciona na instituição há anos, tendo, inclusive, se formado ali.

Somos rapidamente apresentados pela coordenadora.

Ele é um cara muito simpático e demonstra grande curiosidade e interesse pela minha disciplina.

Depois de uma breve explicação sobre o teor e o caráter da matéria, ele gentilmente me faz um pedido inusitado:

－ Mestre, o Brasil sofre uma grave crise por falta de mão de obra técnica especializada. Haverá um momento em que sobrarão vagas e faltarão pessoas capacitadas para ocupá-las. Nesse momento, pessoas qualificadas comportamentalmente valerão ouro no mercado. Se você me permitir, faço questão de acompanhá-lo e apresentá-lo a todas as turmas, considerando a importância de termos na nossa escola uma iniciativa dessa natureza.

Fico muito honrado com o pedido.

Enquanto me apresenta às turmas, ele faz questão de ressaltar a importância das habilidades interpessoais, hoje chamadas soft skills, para o crescimento da carreira e para o sucesso profissional em qualquer área.

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A profecia

Já se passaram quase vinte e cinco anos, e aquela previsão vem se cumprindo com uma precisão alarmante.

Em 2014, uma pesquisa da Fundação Dom Cabral, realizada com 167 grandes empresas que reuniam mais de um milhão de trabalhadores, mostrou que 91,02% delas enfrentavam dificuldades de contratação. A escassez de profissionais capacitados foi apontada por 83,23% das organizações; a deficiência na formação básica, por 58,08%.

Doze anos depois, a Pesquisa de Escassez de Talentos 2026, do ManpowerGroup, revelou que 80% dos empregadores brasileiros ainda têm dificuldade para preencher suas vagas. O levantamento realizou 39.063 entrevistas com empregadores em 41 países, incluindo 1.020 no Brasil. Entre as competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas brasileiras estão profissionalismo e ética no trabalho, comunicação e colaboração, adaptabilidade, pensamento crítico e letramento digital.

O professor de contabilidade não estava falando apenas da escassez de gente capaz de operar uma máquina ou dominar um determinado conhecimento. Falava, sobretudo, de autoliderança － a capacidade de liderar a si mesmo － e das habilidades interpessoais necessárias ao trabalho em equipe.

Recentemente, ouvi uma versão muito parecida desse problema durante uma sessão de mentoria com duas sócias de uma empresa que conta com cinquenta e dois colaboradores.

Elas não estavam descrevendo metas extraordinárias ou inatingíveis, níveis excepcionais de produtividade ou exigências incompatíveis com as funções de cada colaborador. Traziam uma angústia profunda e um desgaste emocional cada vez mais presentes entre as lideranças: liderados que não conseguem entregar sequer o básico, o mínimo esperado para a função que ocupam.

Esse relato originou a Carta #026, em que examino os problemas da liderança que começa a se sentir rigorosa demais por cobrar aquilo que já deveria fazer parte do funcionamento normal da equipe e, em nome de uma flexibilidade mal compreendida, deixa a régua descer.

Você pode ler a Carta #026 gratuitamente, clicando no link abaixo.

Agora, quero olhar para quem está na outra ponta da corda.

Tenho escutado empresários, gestores e líderes de diferentes áreas descreverem o mesmo cenário: profissionais contratados para realizar determinado trabalho precisam ser acompanhados de perto － às vezes paparicados －, cobrados, lembrados e corrigidos em tarefas que já deveriam executar com autonomia.

De novo, não se trata de querer extrair alta performance de quem já funciona em nível aceitável. Trata-se de precisar obter o nível aceitável, sob o risco de comprometer definitivamente os resultados e o futuro do negócio.

Há alguma coisa errada quando o básico, o mínimo, exige uma operação extraordinária para acontecer e uma quantidade desproporcional de atenção da liderança para que o combinado seja cumprido e o erro já identificado e devidamente apontado não reapareça na semana seguinte como se ninguém tivesse falado a respeito.

O mínimo

Naturalmente, o mínimo não é uma medida universal, igual para todas as carreiras e profissões.

Cada atividade tem seus critérios, seu nível de complexidade, suas responsabilidades e suas condições de execução. O que se exige de um profissional experiente não se pode esperar de alguém em treinamento ou início de carreira.

Da mesma forma, uma função operacional e um cargo de gestão carregam compromissos, responsabilidades e competências diferentes.

Em todos os casos, todo trabalho possui um nível elementar de funcionamento sem o qual deixa de ser viável.

Esse nível costuma se manifestar no cumprimento dos acordos e dos prazos, na atenção dispensada à tarefa, na conferência daquilo que será entregue, na comunicação de um impedimento real, antes que ele se transforme em problema, e na disposição para corrigir as falhas já identificadas.

Esta é a base necessária para que o trabalho seja realizado de maneira minimamente aceitável.

Uma pessoa pode não ser brilhante e ainda assim ser absolutamente satisfatória na execução das suas atribuições. O mínimo não exige genialidade, velocidade extraordinária nem uma entrega fora do comum. Exige alguma capacidade de responder adequadamente àquilo que se espera na realização do seu trabalho.

Até que esse nível básico se estabeleça, toda a conversa sobre excelência e alta performance fica deslocada e sem sentido. Não dá para falar disso quando ainda se está patinando no básico e grande parte da energia é consumida na tentativa de fazer o trivial acontecer.

A formação

No Brasil, há décadas, a aprovação automática de alunos virou política de Estado. O próprio Senado Federal utilizou essa expressão para se referir à progressão continuada, sistema previsto na legislação educacional brasileira e adotado pela rede pública de ensino.

Não entrarei no mérito da questão porque este não é meu objetivo aqui. O fato é que, no período em que lecionei na graduação e na pós-graduação, tive que lidar com uma questão séria que ainda faz parte da realidade da imensa maioria dos professores brasileiros: o analfabetismo funcional.

Por incrível que pareça, frequentemente － especialmente depois que as universidades brasileiras viraram empresas － o estudante chega ao ensino superior sem dominar minimamente a leitura, a escrita, a interpretação de textos e o raciocínio lógico.

O tempo de escolaridade cresce, o diploma chega aos trancos e barrancos e o domínio prático daquilo que deveria ter sido aprendido e desenvolvido durante seu longo percurso acadêmico não acontece.

Isso significa que esse profissional é despejado no mercado de trabalho e chega às empresas sem conseguir realizar tarefas elementares. Isto é, as dificuldades e a incapacidade que ele apresenta não surgiram num passe de mágica, no dia da contratação. Estamos diante de um histórico deficiente na formação desse indivíduo.

O Indicador de Alfabetismo Funcional de 2024 (INAF) mostrou que quase 30% dos brasileiros entre 15 e 64 anos ainda enfrentam este problema. Entre as pessoas que chegaram aos anos finais do Ensino Fundamental, 43% foram classificadas como analfabetas funcionais.

Vale salientar que esses números não tratam de conhecimentos sofisticados. Medem a capacidade de compreender, interpretar e utilizar informações escritas, numéricas e digitais em situações comuns da vida. Estamos falando essencialmente do básico.

Quando alguém chega ao mercado de trabalho sem esses recursos suficientemente desenvolvidos, a empresa recebe uma deficiência que não lhe cabe resolver. E ela precisa ensinar procedimentos profissionais a quem não consegue interpretar uma instrução, organizar o próprio pensamento, comunicar uma dúvida assertivamente ou realizar uma tarefa satisfatoriamente.

Obviamente, a empresa também precisa fazer a parte dela: apresentar com clareza as atribuições, oferecer condições e recursos compatíveis, remunerar conforme o acordo, tratar as pessoas com respeito, orientar os processos e estabelecer critérios compreensíveis.

Ninguém pode ser responsabilizado por agendas ocultas, por expectativas que nunca foram comunicadas ou pela precariedade da própria organização.

Ainda assim, depois de décadas de escolarização e formação profissional, a pessoa precisa ter um repertório básico.

A escola, a família, os cursos e as experiências anteriores participam dessa construção.

A empresa pode complementar a formação, mas não é dela o dever nem a competência de iniciá-la do zero, especialmente quando depende do trabalho daquela pessoa para funcionar.

No caso das duas sócias que mencionei acima, a dimensão do problema obrigou a empresa a criar um departamento de treinamento. Foi preciso montar uma estrutura física, comprometer parte do orçamento e contratar uma pessoa responsável pela preparação dos colaboradores, porque elas não dispõem de tempo para assumir essa tarefa.

Atenção: esse departamento não foi criado para desenvolver competências extraordinárias ou conduzir a equipe à excelência. Ele existe para garantir o básico. E nem sempre consegue. Acredite se quiser.

Como a empresa precisa demitir o tempo todo, a alta rotatividade obriga o departamento a reiniciar essa preparação, consumindo tempo, dinheiro e energia para ensinar o que, em grande medida, já deveria ter sido aprendido antes da contratação.

A lacuna

A deficiência técnica explica uma parte do problema.

O professor que me apresentou às turmas já chamava a atenção para uma segunda formação, menos visível, igualmente necessária e certamente mais importante, que não se aprende na escola: pessoas qualificadas comportamentalmente valerão ouro porque o conhecimento técnico, embora indispensável, não consegue responder sozinho pela qualidade de um profissional.

Na Carta #025, apresento referências que atestam a importância das competências comportamentais para o sucesso profissional.

Se a escola, com plano de ensino, professores qualificados, sistemas de avaliação, notas e anos reservados formalmente à aprendizagem, encontra dificuldade para desenvolver capacidades técnicas básicas, a situação se torna ainda mais delicada, eu diria dramática, quando se trata das competências intrapessoais e interpessoais.

Não faz parte do currículo da maioria das instituições de ensino, em todos os níveis, o desenvolvimento do autoconhecimento, da autorresponsabilidade, das habilidades de liderança, da inteligência emocional e da autogestão.

Essas capacidades costumam ser tratadas como características espontâneas da personalidade, como se alguns privilegiados simplesmente nascessem responsáveis, disciplinados, atentos e emocionalmente preparados.

Só que não.

Ninguém nasce sabendo essas coisas, da mesma forma que não nasce dominando a matemática, a língua portuguesa nem qualquer outra competência técnica ou comportamental.

Todas elas fazem parte da formação humana e devem ser aprendidas e desenvolvidas.

É aqui que o ambiente corporativo se vê diante de uma encruzilhada: deficiência técnica vs analfabetismo emocional.

Há colaboradores que não entregam o básico porque não sabem, outros que sabem exatamente o que precisa ser feito, mas não conseguem e outros que, pasmem, simplesmente não querem.

O contexto

Essa fragilidade precisa ser compreendida a partir do contexto em que as últimas gerações vêm sendo formadas.

São pessoas que cresceram submetidas a uma quantidade inédita e exagerada de estímulos, interrupções e recompensas imediatas.

A atenção é sequestrada o tempo todo, a espera se tornou insuportável e qualquer atividade que não promova interesse imediato é facilmente trocada por outra mais estimulante.

Claro, cada geração desenvolve recursos e limitações compatíveis com o seu tempo e suas condições de vida.

A atual possui grande familiaridade com a tecnologia, acesso instantâneo a uma quantidade infinita de informação e uma capacidade impressionante de transitar entre diferentes linguagens. Ao mesmo tempo, apresenta dificuldade para criar limo em qualquer coisa, tarefa ou procedimento, lidar com a frustração e manter consistência quando a novidade acaba.

Evidentemente, isso se reflete em todas as dimensões da vida, inclusive e principalmente na forma como essa geração lida com o trabalho.

A minha geração e as anteriores cresceram sabendo que construir uma carreira e conquistar reconhecimento profissional costumavam levar tempo. Enriquecer, então, era para poucos.

Com o advento da internet e das redes sociais, alguém pode ganhar dinheiro, visibilidade e mudar de patamar na velocidade da luz. Coisa impensável naquela época.

A exceção aparece tantas vezes na tela que começa a ser percebida como uma possibilidade real e até ordinária, enquanto processos demorados, repetitivos e pouco glamourosos, que requerem paciência, resiliência e resistência às adversidades, deixam de parecer caminhos viáveis e podem ser interpretados como sinal de fracasso.

Nesse contexto, o interesse, que deveria facilitar a execução, passa a funcionar como condição para que ela aconteça. Há pessoas que só trabalham satisfatoriamente quando expostas a estímulos excessivos, elogios constantes ou paparicações.

Na maioria das organizações, senão em todas, há tarefas repetitivas, rotina e certa monotonia, processos longos, correções de rota desagradáveis e obrigações que precisam ser cumpridas independentemente do incômodo ou do desinteresse que despertam.

São os chamados ossos do ofício.

Na Carta #023, mostro como a dificuldade de distinguir infelicidade de desconforto vem transformando o tédio, a frustração e a ausência de recompensa emocional imediata em sinais de que o trabalho, a relação ou o caminho escolhido estão equivocados e devem ser abandonados.

O contexto explica o funcionamento dessa geração, mas não pode servir como justificativa.

Em algum momento, cabe ao adulto identificar suas limitações e desenvolver recursos para transformar seus comportamentos disfuncionais.

O diagnóstico

Diante de alguém que não realiza o básico, é necessário separar três possibilidades distintas: a pessoa não sabe, não consegue ou não quer.

Por que, Tamer?

Porque entregar o básico depende de três condições que as empresas frequentemente confundem: saber o que precisa ser feito, dispor dos recursos necessários para fazê-lo e assumir a responsabilidade pela execução.

Quando uma delas falta, torna-se impossível atingir o mínimo.

E cada condição exige uma intervenção diferente. Punir quem ainda não aprendeu, pressionar quem não consegue ou treinar indefinidamente quem não quer não resolve o problema. Apenas acrescenta um erro de diagnóstico e mais uma camada de tensão àquilo que não está funcionando satisfatoriamente.

Quem não sabe pode (e precisa) aprender.

Talvez não tenha sido devidamente preparado para a função, ou não tenha compreendido o processo, ou, ainda, não disponha do repertório técnico necessário. Aqui, treinamento, prática e acompanhamento fazem parte da solução.

Quem não consegue pode estar sem recursos emocionais.

Talvez a pessoa esteja passando por um período especialmente desafiador, ocupando uma função incompatível com seu perfil ou enfrentando um contexto que excede sua capacidade naquele momento. Esse caso exige uma leitura mais ampla e pode indicar a necessidade de realocação do profissional, terapia ou treinamento comportamental. Insistir no mesmo caminho pode potencializar o problema, aumentando a frustração de todos.

Quem sabe, consegue e ainda assim não faz pode estar desmotivado.

Aqui, estamos diante de um problema de difícil solução. Motivação e tudo o que deriva dela, como comprometimento, prioridade e ação, pertencem à esfera íntima do indivíduo. Empresas e lideranças podem oferecer condições, incentivos e direção, mas não conseguem instalar de fora aquilo que depende da mobilização interna da pessoa. Treinar exaustivamente essa pessoa produzirá pouco ou nenhum resultado, porque o recurso que lhe falta não é técnico.

A PNL Sistêmica parte de um princípio importante:

Isso não torna qualquer escolha aceitável, não invalida responsabilidades, tampouco elimina as consequências das ações do colaborador.

A melhor escolha disponível para alguém pode continuar sendo insuficiente para a função que ocupa.

Essa compreensão permite uma intervenção mais precisa, pois ajuda a liderança a identificar a ordem da desordem: se é falta de conhecimento, falta de recursos ou falta de disposição.

A dependência

A consequência dessa estrutura desgastante é a terceirização da responsabilidade: o liderado transfere para a liderança a gestão do seu próprio funcionamento. E passa a ser do líder a função de lembrar dos prazos, conferir cada etapa do processo, perguntar se a tarefa foi realizada a contento e descobrir os impedimentos. E, no frigir dos ovos, ele ainda corre o risco de ter que assumir, concluir ou refazer o trabalho.

Inevitavelmente, esse arranjo passa a ocupar uma parte considerável do cérebro e da energia do líder, porque toda tarefa que não é assumida e executada com autonomia, eficiência e eficácia cria uma segunda tarefa ainda mais complexa e trabalhosa: administrar a pessoa que deveria executá-la.

O trabalho, então, duplica. Às vezes triplica.

Alguém precisa fazer e outra pessoa precisa garantir, o tempo todo, que esse alguém faça ou que aquilo seja feito por outra pessoa.

Em equipes grandes, a multiplicação incessante dessa dependência consome a liderança inteira.

Em vez de cuidar da estratégia, antecipar riscos e decidir os próximos passos da organização, o líder passa os dias cobrando respostas, refazendo combinados e funcionando como um sistema externo de controle para adultos.

Autonomia não significa trabalhar sem orientação, sem critério ou sem prestação de contas. Significa ser capaz de assumir e executar a parte que lhe cabe sem precisar de alguém caminhando atrás o tempo inteiro para impedir que as coisas desandem.

A qualificação

O conceito de dependência que quero trazer não se restringe à terceirização de tarefas, isto é, aos casos em que o colaborador transfere para o líder parte ou a totalidade das próprias atribuições. Na verdade, essa dependência se manifesta de forma muito mais ampla.

A dependência produz um efeito sistêmico quando a pessoa transfere ao seu empregador a responsabilidade pela sua qualificação e, consequentemente, pela sua carreira.

É claro que toda organização precisa preparar seus colaboradores para os processos internos, disponibilizar recursos e ferramentas, estabelecer critérios claros e desenvolver as capacidades específicas necessárias à realização do trabalho.

Mas treinar alguém para uma determinada função é diferente de assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional dessa pessoa.

A carreira pertence ao profissional. Qualificar-se é uma demanda dele.

Ao longo dos meus quase vinte e cinco anos de carreira, conheci muita gente que fica esperando passivamente que a empresa invista nela, como se adquirir conhecimento, desenvolver habilidades interpessoais e aumentar o próprio valor no mercado fosse obrigação de quem paga o seu salário.

Tem muito malandrão que reivindica oportunidades, mas terceiriza até o esforço e o investimento necessários para se tornar apto a aproveitá-las.

A situação fica ainda mais esdrúxula quando a empresa quer investir, mas o profissional não quer se desenvolver.

Estou careca de ver isso acontecer.

No Metamorphosis^®, meu treinamento de inteligência emocional e autoliderança, já recebemos muitos profissionais cujas empresas se dispuseram a pagar pelo treinamento porque identificaram nele a solução para desenvolver habilidades comportamentais.

Alguns aproveitam a oportunidade; outros chegam contrariados e participam de má vontade; outros simplesmente se recusam a participar.

É uma inversão de valores difícil de compreender: a empresa demonstra mais interesse pela qualificação do profissional do que ele próprio.

Na Carta #010, mostro que um processo completo de desenvolvimento pessoal não se encerra no autoconhecimento.

Compreender como você funciona e reconhecer suas limitações é fundamental, mas é só o começo.

O autodesenvolvimento transforma essa clareza na aquisição deliberada de recursos para mudar a forma como você funciona.

A PNL Sistêmica tem um princípio que amplia esta lógica:

Qualificar-se também é ampliar o próprio repertório de respostas. Quanto mais recursos técnicos, emocionais e interpessoais o profissional desenvolve, maior sua capacidade de agir com autonomia e eficiência diante das exigências do trabalho.

Este é um atributo da autorresponsabilidade: minha carreira, minha qualificação e o profissional que estou me tornando constituem, antes de qualquer coisa, uma demanda minha.

A empresa pode estimular, incentivar, investir e participar, mas esperar que ela assuma a parte que me cabe é apenas outra forma de dependência.

Ninguém se qualifica por procuração.

O Metamorphosis

Metamorphosis^® é o meu principal treinamento e trabalha precisamente a dimensão comportamental abordada nesta carta: inteligência emocional, autoliderança e tomada de decisão.

Ao longo de todos esses anos, realizamos 122 turmas.

É um treinamento de alto impacto, voltado ao desenvolvimento dos recursos necessários para administrar emoções, liderar a si mesmo e tomar melhores decisões nos contextos pessoais e profissionais.

As edições são esporádicas. A última aconteceu em abril de 2025.

A próxima turma será realizada de 18 a 20 de setembro de 2026.

Para receber o portfólio completo e conversar com minha equipe sobre sua participação ou a de profissionais da sua empresa, clique aqui e fale conosco pelo WhatsApp.

Você também receberá acesso ao site e a todas as informações sobre a edição de setembro.

Será um prazer receber você e sua equipe na próxima turma.

Grande 4braço
#TamerJunto

Complementos

Esta carta tem três complementos:

1. Provocrônica #012: a piada. Um recorte real da vida que mostra, na prática, como os conceitos aqui apresentados se aplicam.

2. Provotalk #011: você entendeu ou está fingindo? Um novo viés em áudio, disponível aqui.

3. #DicaDoTamer: uma dica explicada para aplicação imediata, disponível aqui.

Circule

Conto com você para fazer este trabalho circular. Vivemos um momento de dispersão e superficialidade, por isso um acervo como este merece chegar a novas mentes e corações e ajudar ainda mais pessoas.

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Quando todo mundo está feliz com você, vale investigar quem está pagando a conta.

Tem gente que confunde generosidade com submissão: diz sim quando quer dizer não, engole a seco a própria opinião, aceita relacionamentos abusivos e assume responsabilidades que não são suas.

Eu conheço bem esse lugar.

É muito desgastante viver tentando se enquadrar naquilo que os outros esperam de você e evitar que eles se frustrem.

Quando você adquire clareza sobre essa forma de funcionar, descobre que suas escolhas eram apenas respostas automáticas para fugir da culpa, da rejeição e satisfazer sua necessidade de aprovação.

Aí, você começa a dizer não onde antes havia sempre um sim, impõe limites onde a outra pessoa circulava à vontade e toma decisões sem pedir autorização. Então, escuta que ficou arrogante, egoísta ou que mudou para pior.

Você muda para você, não para continuar cabendo nas expectativas alheias.

E há uma distinção importante aqui: mudar para você não faz dos outros meros figurantes. Eles continuam sendo importantes. O que muda é o poder que o medo de frustrá-los exerce sobre as suas decisões.

Neste episódio, falo sobre autonomia, necessidade de aprovação e o preço emocional de viver usando as outras pessoas como régua da própria existência.

Este episódio foi pensado para você que se cansou de viver a partir do olhar e da expectativa dos outros e quer assumir o protagonismo da própria vida.

Grande 4braço
#TamerJunto

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Mentoria

A Mentoria Ágora é um processo de PNL Sistêmica aplicada à comunicação, liderança e tomada de decisão para ajudar você a reorganizar os padrões de percepção, interpretação e resposta que hoje limitam sua vida, seus relacionamentos e seu trabalho.

Ágora era um lugar onde se negociavam ideias, valores e destinos na Grécia antiga. Para mim, a mentoria é uma ágora: um espaço entre o que você vive e o que podemos construir a partir daí.

Clique aqui e preencha o formulário de interesse na minha mentoria.

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Estávamos no meio da sessão quando um dos mentorados foi direto:

— Hoje, seu Fudêncio ligou. A equipe tentou atendê-lo, mas ele disse que só falaria com você.

O outro sócio se justificou:

— Ele é nosso cliente há muitos anos e sempre foi atendido por mim.

O primeiro retomou:

— Dona Fudência também. E o Dr. Fudencildo. E todas as vezes que alguém da equipe toma a iniciativa de atendê-los, eles chamam por você. E você assume.

— A equipe consegue resolver as demandas desses clientes? — perguntei.

— Consegue. Foi contratada e capacitada para isso — respondeu.

— Então, por que você continua atendendo? — insisti.

— Não quero que seu Fudêncio se sinta desprestigiado. Não podemos perdê-lo.

— Você ensinou aos clientes que basta insistir. E sempre que você assume, o cliente desautoriza o colaborador com a sua ajuda e você ensina à equipe que não deve insistir no atendimento, porque a tarefa é sua.

— É verdade — reconheceu.

— Quantas pessoas trabalham na empresa? — perguntei.

— Cinquenta e duas.

— Você criou um atalho confortável para seus clientes e sua equipe. Para você, um peso; para você e seu sócio, um problema. Vocês terão que fechar esse atalho pelo menos cinquenta e cinco vezes.

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Provocrônicas

Histórias reais e provocacionais acumuladas em quase 25 anos desenvolvendo pessoas.

Este caso complementa a Provocatória, Carta #026: liderança é régua.

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Você é uma daquelas pessoas que vivem esperando a próxima conquista?

O dinheiro que ainda não chegou, a casa que ainda não veio, o reconhecimento que ainda falta, o sucesso que ainda não aconteceu, o propósito que ainda não encontrou…

Muita gente passa a vida projetando no futuro a autorização para viver melhor hoje. Quando eu ganhar…

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A incompetência de uma pessoa pode ficar invisível por muito tempo quando existe alguém competente o bastante para impedir que suas consequências apareçam.

Um colaborador entrega pouco e erra muito; outro corrige, e a liderança encontra o trabalho pronto.

O prazo é cumprido, o cliente recebe o que esperava e a operação continua funcionando. Como o impacto foi absorvido antes de chegar ao cliente, a origem da falha permanece despercebida.

Nesse funcionamento, a pessoa competente se transforma no coringa da equipe. Todos os BOs chegam até ela, junto com mais responsabilidades, mais trabalho e mais desgaste físico, mental e emocional.

A outra pessoa ocupa o lugar de dependente: acostuma-se a ser socorrida e deixa de arcar com as consequências necessárias para desenvolver sua própria capacidade.

A liderança completa essa dinâmica caótica quando administra apenas os efeitos, recorre sempre a quem resolve com mais rapidez e eficácia e deixa de intervir na origem do problema.

Assim, quem entrega pouco recebe socorro, enquanto quem entrega muito recebe sobrecarga.

Com o passar do tempo, esses lugares viram identidade e organizam o funcionamento sistêmico do grupo. O coringa continua resolvendo, o dependente continua sendo socorrido e a liderança continua permitindo que o ciclo vicioso se repita.

Essa dinâmica aparece nas empresas, nas famílias, nos casamentos, nas amizades e em qualquer sistema humano que se organiza em torno do caos.

Este episódio foi pensado para quem se tornou o coringa do grupo, para quem se acostumou a ser socorrido e para a liderança que precisa reconhecer o sistema que está ajudando a criar e sustentar.

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#TamerJunto

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Complementos

Este episódio complementa a Provocatória, Carta #026: liderança é régua.

Lá, aprofundo como o olhar e a gestão do líder estabelecem o padrão de funcionamento e de qualidade da equipe.

Aqui, amplio o campo para observar os três lugares que mantêm o ciclo vicioso: quem resolve, quem depende e quem permite que ele continue.

Clique aqui para ler gratuitamente.

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Salve! Aqui é o Tamer.

Na Carta #025, introduzi um princípio central para quem ocupa qualquer posição de liderança: comportamento é exemplo.

Sua equipe aprende mais pela forma como você ocupa o ambiente e interage com ele do que pelas instruções que você repete em reuniões, treinamentos, conversas individuais ou mensagens no grupo de trabalho.

Ali, o problema era a incongruência.

Um líder cobrava uma coisa pelo seu discurso, mas comunicava outra pelo seu modo de agir. Exigia postura, mas espelhava dispersão; exigia profissionalismo, mas infantilizava o ambiente. Queria ser ouvido, mas não apresentava lastro suficiente para que sua palavra encontrasse respaldo no próprio comportamento.

Agora, quero olhar para uma estrutura tão importante quanto aquela e talvez mais delicada, porque funciona de forma inversa e, por isso, pode confundir as lideranças.

Esta carta nasce da primeira conversa com duas novas mentoradas, proprietárias e principais lideranças de uma empresa com mais de cinquenta colaboradores.

O drama delas é vivido pela imensa maioria dos líderes: precisar cobrar excelência de pessoas que, muitas vezes, não conseguem entregar sequer o básico, o mínimo esperado para a função que ocupam. Diante disso, o desgaste aumenta em tamanho e impacto quando a liderança começa a se sentir rigorosa demais por cobrar aquilo que já deveria fazer parte do funcionamento normal da equipe.

A inversão

Nem sempre o problema de uma empresa está no líder despreparado, incompetente, vaidoso ou incongruente. Às vezes, a coisa desanda quando a liderança, embora competente, dedicada, congruente, qualificada tecnicamente e bem-intencionada, começa a tolerar a mediocridade dos seus colaboradores em nome de uma flexibilidade mal compreendida.

Explico.

Flexibilidade mal compreendida é quando o líder transforma uma virtude da liderança － que é adaptar sua condução às pessoas, ao contexto e à complexidade do ambiente － em ausência de critério.

Flexibilidade, nesse sentido, é perceber que pessoas diferentes precisam de abordagens diferentes.

Um colaborador em processo de aprendizagem pode precisar de treino, acompanhamento e tempo de maturação; uma pessoa sobrecarregada pode precisar de um ajuste aqui e acolá; um erro pontual pode exigir uma correção de rota; alguém atravessando uma fase especialmente desafiadora pode pedir acolhimento. E assim por diante.

Isso está entre as atribuições de um líder: ler o contexto antes de agir e ajustar sua intervenção à pessoa, ao nível de maturidade dela, ao momento que ela e a empresa estão vivendo, à gravidade do erro, ao impacto que ele produziu no sistema e à recorrência do padrão.

A flexibilidade começa a ser confundida com permissividade quando o líder passa a tratar cobrança como rigidez, consequências como falta de empatia e o padrão abaixo do aceitável como algo que deve ser compreendido e admitido indefinidamente.

Na prática, isso acontece quando a liderança deixa de manter a régua para não se sentir, ou não parecer, digamos, rigorosa demais.

Na maioria das vezes, isso não nasce de simples omissão. Esse líder não é necessariamente omisso.

Geralmente, ele se importa até demais com a imagem que deseja preservar diante da equipe. Ele quer ser humano, acolhedor, justo, compreensivo e relativamente próximo. Ao mesmo tempo, quer evitar autoritarismo, grosseria, rigidez desnecessária e qualquer outra prática que possa ser confundida com assédio moral.

Tudo isso é absolutamente legítimo.

Na Carta #008, mostrei que a comunicação pode trair a intenção quando aquilo que você pretende comunicar não corresponde ao que você recebe como resposta.

Aqui, essa distância aparece de forma muito concreta: o líder pode acreditar que está comunicando humanidade e flexibilidade, enquanto o ambiente aprende permissividade, afrouxamento da régua e autorização para entregar menos do que deveria.

É aí que começa o problema: para não parecer duro ou exigente demais, ele deixa de ser claro sobre o padrão de qualidade exigido e começa a admitir aquilo que deveria estar sendo prontamente pontuado e corrigido na sua equipe.

Quando isso acontece, a mediocridade deixa de ser apenas uma falha individual e se torna uma informação com efeitos sistêmicos inevitáveis.

E, mais uma vez, o sistema ouve o que é dito, mas aprende pelo que é consentido, repetido e reforçado.

A PNL Sistêmica tem um princípio que ajuda a compreender essa estrutura com precisão:

Se a resposta da equipe é queda de régua, é preciso investigar aquilo que a liderança está comunicando para além da sua intenção consciente.

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A tese

Há uma enorme diferença entre reconhecer um erro e normalizar a mediocridade.

Erros fazem parte de qualquer processo de aprendizagem.

O aprendiz executa, erra, dá-se conta, pergunta, ajusta, melhora, repete, amadurece e avança. Nesse caso, o erro é uma informação útil para o sistema. Ele mostra onde faltam clareza, recursos, repertório, treinamento e suporte. Um erro bem tratado pode elevar a qualidade do trabalho porque permite que todos os envolvidos enxerguem melhor o processo.

A PNL Sistêmica tem um modelo preciso de microestratégia que atua no nível do comportamento individual e do processo de execução de uma ação específica: o modelo TOTS.

O TOTS é, na prática, o loop que descreve como uma pessoa realiza uma determinada tarefa. O nome é um acrônimo para as suas quatro fases: Testar, Operar, Testar e Sair. Essencialmente, trata-se de um ciclo de feedback que se repete até que um objetivo seja alcançado.

Existem TOTS eficientes e TOTS ineficientes, mas todo processo de execução orientado a um objetivo tem um TOTS.

A PNL Sistêmica tem um princípio que explica essa estrutura:

A partir daí, o erro sai da esfera moral e passa a fazer parte de um processo de teste, ajuste e saída. Isso ajuda a separar aprendizagem de mediocridade: uma coisa é errar enquanto se aprende a operar melhor; outra é repetir o erro depois que os recursos para a correção foram acessados, o melhor caminho foi traçado e já deveria estar sendo aprimorado.

A mediocridade é a instalação progressiva de um baixo padrão de qualidade como se ele fosse aceitável.

Não é apenas errar. É errar sem o compromisso de aprender. É entregar mal sem se incomodar; é repetir o descuido como se fosse traço de personalidade; é fazer o trabalho pela metade e esperar o reconhecimento inteiro; é tratar o retrabalho como normalidade; é receber a orientação correta, não fazer as devidas correções de rota e continuar funcionando errado.

Enfim, é transformar falta de comprometimento em estilo pessoal ou identidade da equipe.

Quando a liderança não diferencia uma coisa da outra, o sistema inteiro paga a conta, porque um erro cometido enquanto o colaborador ainda está aprendendo pede critério, correção, acompanhamento e desenvolvimento. A mediocridade pede consequência sem adiamento.

Essa distinção é fundamental.

Sem ela, o líder passa a aplicar de forma equivocada conceitos importantes, como empatia e flexibilidade, para justificar a incapacidade da equipe de sustentar e aprimorar o padrão que já deveria fazer parte da cultura organizacional.

E a equipe, incapaz de compreender esse diagnóstico com clareza, aprende a normalizar o padrão: alguém entrega pouco e nada acontece; alguém ultrapassa limites sucessivas vezes e continua sendo protegido por critérios subjetivos generosos; e o discurso de excelência não passa pelo teste da rotina.

A segurança

Há uma linha importante nos estudos de liderança e comportamento organizacional que defende a necessidade de ambientes nos quais as pessoas possam falar sobre erros, pedir ajuda, levantar dúvidas, discordar, expor problemas e aprender sem medo de represálias.

A expressão mais conhecida para isso é segurança psicológica.

Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, tornou-se uma das principais referências nesse tema. Em seu artigo clássico de 1999, publicado na Administrative Science Quarterly, ela define a segurança psicológica de equipe como uma crença compartilhada de que o grupo é um lugar seguro para assumir riscos interpessoais.

A ideia é simples e poderosa porque ambientes dominados pelo medo produzem silêncio, e silêncio costuma ser caro. Em famílias, escolas, igrejas, empresas, organizações e qualquer outro sistema humano, quando as pessoas não podem falar abertamente sobre suas percepções e sobre o que está errado, o erro continua trabalhando escondido até cobrar um preço maior lá na frente.

Em suas pesquisas iniciais com equipes hospitalares, Edmondson percebeu que as equipes consideradas melhores apareciam com mais erros registrados. À primeira vista, isso poderia sugerir que erravam mais. Mas a leitura correta era outra: elas tinham mais segurança para reportar os erros.

Esse achado ajudou a formular uma tese que depois passou a ser estudada em diferentes contextos organizacionais: ambientes seguros tornam mais fácil falar sobre erros, pedir ajuda e corrigir processos.

Equipes ruins ou amedrontadas também erram, mas escondem, maquiam, silenciam ou empurram o problema para debaixo do tapete.

Equipes melhores falam sobre o erro porque o ambiente permite que ele seja tratado como dado de aprendizagem, não como motivo imediato de punição.

Esse ponto é fundamental para a tese desta carta: admitir o erro para aprender com ele é uma coisa; instituir a mediocridade como padrão é outra.

Isso é muito diferente de proteger desempenho ruim sob o pretexto de acolhimento.

Em formulações posteriores, Edmondson deixa claro que segurança psicológica não significa permissividade descuidada nem um clima artificialmente positivo.

A ideia não é criar uma bolha emocional onde ninguém pode ser contrariado, cobrado ou responsabilizado. É propiciar um ambiente em que a verdade consiga aparecer rápido o suficiente para que o sistema corrija e aprenda antes de adoecer, perder resultado ou quebrar.

Um ambiente realmente seguro não é aquele em que não há desconfortos ocasionais; é aquele em que o desconforto necessário pode ser vivido sem crises. A conversa difícil continua sendo difícil, a cobrança continua sendo cobrança e a consequência continua sendo consequência. A diferença é que tudo isso acontece a serviço do desenvolvimento do sistema, não de caprichos individuais nem da necessidade de preservar o conforto a qualquer custo.

A zona de risco é quando a segurança psicológica, enquanto conceito sério, é esvaziada e substituída pela vulgarização.

Como costuma acontecer com as boas ideias, quando elas chegam ao mercado de palestras, RH performático, liderança de crachá e humanização de vitrine, começam a ser deformadas. Com o passar do tempo, aquilo que deveria subir o nível da discussão vira desculpa para evitar intervenções difíceis, mas necessárias.

E aí nasce uma aberração comum nas empresas modernas: equipes emocionalmente protegidas de qualquer tensão, mas tecnicamente abandonadas à própria mediocridade, enquanto as lideranças ficam perdidas, sem saber o que fazer, quando corrigir e como corrigir.

A régua

Toda liderança educa por meio de uma régua.

A régua é parte da liderança, não a liderança inteira; mas é uma das dimensões mais negligenciadas por quem confunde humanidade com ausência de critério.

Essa régua nem sempre está escrita formalmente. Às vezes, não aparece no manual, no contrato, no treinamento inicial ou no quadro de valores colado na parede. Mas ela existe. Ela é formada pela atitude e pelo conjunto de comportamentos que a empresa ignora, permite, cobra, pune ou premia.

Um erro ocasional pode revelar humanidade; um padrão consistente e recorrente revela estrutura. E essa diferença precisa orientar as lideranças. Não se trata de sair distribuindo advertência a cada falha, como se a vida organizacional pudesse ser gerida na apreensão e no susto, mas de identificar quando o inadmissível acabou virando uma forma ordinária de funcionamento.

Quando alguém entrega mal e nada acontece, a régua desce; quando o nível de exigência afrouxa, a régua desce; quando a parte comprometida da equipe entende que a própria excelência e a negligência do outro produzem praticamente as mesmas consequências, a régua desce.

E a liderança precisa olhar para esses e outros sintomas com atenção.

A compreensão geral que as pessoas têm sobre o que é comunicação e o que ela significa é muito pobre, inclusive nas organizações e, principalmente, nas lideranças.

Na Carta #002, desenvolvi uma das ideias centrais deste acervo: tudo é comunicação. Liderança, nesse sentido, é comunicação encarnada.

Absolutamente tudo no líder comunica. Se ele aceita a mediocridade, mesmo que acredite estar sendo generoso, humano, compassivo ou tolerante, está agindo injustamente com aqueles que elevam e mantêm o padrão da sua equipe.

Toda vez que a liderança protege alguém que entrega pouco, transfere o custo disso para o restante do time.

Por que, Tamer?

Porque, dentro de um sistema, nada desaparece ou fica oculto por muito tempo. O trabalho que alguém não faz cai no colo de outra pessoa; o atraso dele sobrecarrega outra; a falta de atenção dele vira retrabalho para outra.

Resumindo: a complacência com um indivíduo desalinhado geralmente se traduz em violência deliberada contra o grupo.

É por isso que a liderança precisa ser isenta e comprometida com os resultados, independentemente de isso agradar ou desagradar alguém em particular.

O líder que espera ser amado por todos acaba, muitas vezes, traindo justamente quem mais deveria preservar: os comprometidos, os responsáveis, os consistentes, os que trabalham em silêncio e seguram a operação, fazendo o que precisa ser feito sem transformar cada obrigação e cada passo dos processos num drama para o líder ou num problema para o cliente.

Quando a régua não está clara, todos se desgastam e cada um começa a criar a própria medida. Os bons se esforçam para compensar os maus, e os medianos se acomodam. E o líder? Se desespera e se exaure, tentando recuperar, pelo discurso recorrente, o padrão que perdeu por causa da sua transigência.

Quando se chega a este ponto, a mediocridade já virou cultura.

Aí, corre-se o risco de criar um problema maior do que o primeiro: a empresa descobre, tarde demais, que perdeu gente boa para preservar gente mais ou menos.

O rigor

Antes de qualquer coisa, toda liderança precisa ser humana, praticando a escuta ativa, lendo os contextos, reconhecendo os limites, acolhendo as pessoas e entendendo suas histórias.

Qualquer coisa fora disso pode descambar para a desumanidade revestida de linguagem corporativa.

Mas humanidade não é ausência de critério.

Uma liderança verdadeiramente humana não abandona alguém ao próprio padrão mediano em nome de uma aceitação puramente sentimental. Isso seria imaturidade ou falta de inteligência emocional.

Quando uma pessoa funciona abaixo do que poderia e deveria, permitir que ela continue ocupando aquela função indefinidamente pode ser omissão.

Pode parecer duro dizer isso, mas é necessário.

Há momentos (e contextos) em que cobrar, confrontar, puxar pelo outro e despertar o seu potencial máximo é uma forma de cuidado e respeito. Tem hora que dizer “isso está ruim” é a única maneira honesta de impedir que um colaborador alimente uma baixa autoestima ou engrosse a fila dos desempregados.

Quem nunca é confrontado honestamente nos próprios padrões não tem a oportunidade de amadurecer e crescer.

Uma liderança autêntica não pode ser refém emocional do medo de desagradar, ou de ser mal interpretada, ou de parecer autoritária, ou de perder o afeto e o respeito dos seus liderados.

Um líder de verdade não pode se privar da tensão necessária para produzir os frutos necessários, doa em quem doer, inclusive nele mesmo.

Cobrar resultado exige inteligência emocional.

Esse é um dos maiores desafios da liderança, especialmente para líderes que se identificam com a autoimagem de acessíveis, bondosos e compreensivos. Para esse tipo de líder, a cobrança pode parecer uma ameaça à sua própria identidade. Ele pode não querer ser visto como frio ou injusto.

Só que a liderança não é um exercício de preservação da autoimagem; é responsabilidade sistêmica. Quando você lidera, sua dificuldade de lidar com desconfortos deixa de ser apenas sua e passa a afetar e organizar todo o sistema.

Nem toda cobrança, rigor ou consequência é fruto de autoritarismo ou falta de empatia. Na maioria das vezes, o ato mais responsável de uma liderança é dizer com clareza: “desse jeito, não dá”. E bancar isso, criando e mantendo uma linha suficientemente clara para que as equipes saibam o que é exigido delas.

O critério

Agir dentro de determinado critério é a forma mais madura e responsável de exercitar a flexibilidade.

Sem critério, a flexibilidade pode ser interpretada como moleza, falta de autoridade ou ausência de referencial.

Com critério, ela se torna instrumento de precisão, porque permite que o líder diferencie um aprendiz inexperiente de uma pessoa acomodada e, consequentemente, uma limitação real ou uma falha pontual e contextualizada de um padrão recorrente de desculpas, mediocridade ou falta de comprometimento.

A partir deste princípio, a liderança deixa de reagir emocionalmente e começa a agir de forma consciente e sistêmica.

Antes de cobrar, o líder precisa se perguntar se o padrão foi apresentado com clareza; antes de advertir (ou punir), precisa se certificar de que houve orientação suficiente; antes de demitir, precisa ter evidências de que ofereceu todas as condições necessárias à compreensão do padrão exigido e ao desenvolvimento dos processos.

Em contrapartida, antes de transigir, precisa se perguntar quem pagará a conta da sua transigência.

Saber fazer as perguntas certas é uma competência necessária a qualquer líder, porque, entre outras coisas, isso refina sua gestão e aumenta sua autoridade.

Autoridade não se impõe; se conquista pela combinação de alguns fatores, entre os quais: escuta ativa, clareza de propósitos e critérios bem estabelecidos.

Uma liderança revestida dessas qualidades dificilmente precisará endurecer e pesar a mão para sustentar o padrão da equipe, pois ele já estará explícito em seu modus operandi.

Na Carta #025, escrevi sobre o exemplo como fonte de autoridade comportamental.

Aqui, ela se apresenta de forma inversa: o líder ganha autoridade à medida que a equipe percebe que sua competência técnica é acompanhada de qualidades humanas que não o fragilizam nem o tornam manipulável.

Ao atingir esse refinamento, a liderança não precisará escolher entre acolhimento e resultado, porque sua escuta, sua flexibilidade e sua empatia, somadas ao seu rigor, passarão a agir na mesma direção.

A decisão

Algumas pessoas precisam de clareza, treino, tempo e acompanhamento. Às vezes, de uma segunda oportunidade.

Outras precisam encontrar outro lugar.

Este é um aspecto sensível da liderança. Nem toda pessoa consegue se manter em qualquer sistema, seja por incapacidade, imaturidade, incompatibilidade de perfil, desalinhamento de valores ou momento de vida. E tudo bem.

Isso não desqualifica os valores humanistas da organização.

Na Carta #025, apresentei a ideia de que às vezes a pessoa certa está no lugar errado.

Aqui, existe uma variação disso: às vezes, a pessoa não está apenas no lugar errado; ela está puxando o lugar para baixo enquanto a liderança age com leniência.

Necessariamente, os valores humanistas precisam caminhar junto com outros valores, como crescimento, desenvolvimento e resultado.

Quando os valores humanos vêm acompanhados de mediocridade e estagnação, podem virar cumplicidade com padrões de funcionamento abaixo do aceitável para aquele contexto.

Uma liderança consciente, séria e responsável precisa saber qualificar, treinar, corrigir, reposicionar e, quando necessário, desligar. Pode parecer óbvio, mas a ordem importa. Demitir antes de compreender todas as nuances pode ser injusto, mas a permissividade pode virar inconsequência.

Atenção: a função do líder não é preservar todas as pessoas a qualquer custo, mas sim cuidar do sistema de tal forma que as pessoas certas possam produzir, amadurecer e crescer nele. Isso inclui proteger o ambiente contra padrões que o empobrecem.

Essa proteção se traduz em zelo com a cultura, cuidado com o cliente, com o futuro da empresa e com a preservação do emprego daqueles que fazem jus a ele.

O custo

Esta carta não é uma proposta para você se tornar um líder insensível ou obcecado por performance ou resultado a qualquer custo.

Seres humanos não são máquinas de fazer dinheiro.

É um convite para identificar onde sua generosidade deixou de servir ao desenvolvimento do grupo e passou a jogar contra.

A liderança que admite mediocridade raramente identifica o custo disso no momento em que decide não agir. Esse custo costuma se manifestar depois, espalhado na queda do padrão, na insatisfação dos clientes, no descontentamento da equipe e na frustração do próprio líder.

É assim que uma empresa começa a se perder no próprio eixo.

Uma liderança madura não precisa abandonar os valores humanos para cobrar e, se for o caso, punir. Ela compreende que comportamentos geram consequências e isso também é uma forma legítima de cuidado, porque preserva a parte funcional da equipe e impede que a mediocridade continue recebendo espaço, energia e justificativa.

No fim das contas, a régua da liderança aparece menos nos discursos sobre excelência e mais naquilo que ela deixa que se repita e se perpetue.

O sistema está sempre aprendendo com o líder; em todas as direções. Ele é o diapasão, o exemplo. Não apenas no que faz, mas no que consente que seus liderados façam ou deixem de fazer repetidamente.

Por fim, flexibilidade excessiva, sem critério, torna o ambiente cada vez mais confuso, não mais humano.

Uma liderança consciente precisa estar atenta a isso: sua tentativa de ser justa pode, na verdade, produzir injustiça.

A mentoria

Quando falamos de mudança, necessariamente falamos de clareza.

E chegar a esse nível de clareza não é simples, porque exige o olhar treinado para enxergar determinadas estruturas que organizam o funcionamento de líderes, equipes e ambientes.

Pela minha experiência, quando o líder percebe que alguma coisa não está funcionando a contento, quase sempre não consegue identificar as causas com precisão, nem distinguir se precisa acolher, corrigir, reposicionar ou encerrar um ciclo.

A Mentoria Ágora é um processo de PNL Sistêmica aplicada à comunicação, liderança e tomada de decisão para ajudar você a enxergar com mais clareza os padrões que governam sua forma de funcionar, decidir e liderar.

Ágora era um lugar onde se negociavam ideias, valores e destinos na Grécia antiga. Para mim, a mentoria é uma ágora: um espaço entre o que você vive hoje e o que podemos construir a partir daí.

Para contar com meu apoio e orientação nesse processo, clique aqui e preencha o formulário de interesse na minha mentoria.

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Complementos

Esta carta tem três complementos:

1. Provocrônica #011: o atalho. Um recorte real da vida que mostra, na prática, como os conceitos aqui apresentados se aplicam.

2. Provotalk #009: quando a competência de um alimenta a incompetência do outro. Um novo viés em áudio, disponível aqui.

3. #DicaDoTamer: uma dica explicada para aplicação imediata, disponível aqui.

Circule

Conto com você para fazer este trabalho circular. Vivemos um momento de dispersão e superficialidade, por isso um acervo como este merece chegar a novas mentes e corações e ajudar ainda mais pessoas.

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Existe uma imagem muito usada em desenvolvimento humano, da qual eu gosto muito: a lagarta que vira borboleta.

Ela está na essência do logotipo da TAMER Treinamentos e de tudo o que fazemos aqui.

Só que, quando essa imagem é mal compreendida, pode virar apenas mais uma frase de efeito como essas que os cocôaches da internet adoram repetir.

A borboleta não é uma lagarta mais bonita, mais motivada, que aprendeu a pensar positivo e colou asas postiças nas costas.

Ela é o mesmo ser depois de passar por um processo generalizado de mudança e uma reorganização radical da própria existência.

E esta metáfora ganha força quando se aplica ao desenvolvimento pessoal: desenvolver-se como ser humano não significa mudar quem você é, significa mudar a forma como você funciona.

Você não nasceu assim, você aprendeu a funcionar assim.

Neste episódio, falo sobre nossa essência, nossos condicionamentos e sobre o intervalo desconfortável em que a forma antiga de funcionar não serve mais, mas a forma nova ainda não apareceu.

Este episódio foi pensado para você que se cansou de repetir os mesmos padrões e quer descobrir novas e melhores formas de agir na vida.

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Mentoria

A Mentoria Ágora é um processo de PNL Sistêmica aplicada à comunicação, liderança e tomada de decisão para ajudar você a reorganizar os padrões de percepção, interpretação e resposta que hoje limitam sua vida, seus relacionamentos e seu trabalho.

Ágora era um lugar onde se negociavam ideias, valores e destinos na Grécia antiga. Para mim, a mentoria é uma ágora: um espaço entre o que você vive e o que podemos construir a partir daí.

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Último horário. Corredor vazio do segundo andar, por volta das 22h30.

Eu me dirigia à coordenação para deixar meu material e me despedir, quando ele me abordou.

Visivelmente transtornado, rosto contraído, olhos arregalados, respiração curta e voz trêmula, ele me disse:

— Tamer, estou indignado. Não sei como não dei uma porrada no professor Fudêncio.

Fudêncio era um PhD muito respeitado entre seus pares por causa da sua reconhecida competência.

Eu tinha pouco contato com ele. Conversamos longamente uma única vez em que nos encontramos na sala dos professores, numa véspera de feriado em que todos já tinham ido embora, exceto nós dois.

— Calma. O que houve? — perguntei

— Fiquei em P3 na matéria dele.

P3 era uma prova prevista para quem havia perdido a P1 ou a P2. Nada incomum na rotina universitária. O aluno sabia que precisava fazer a prova, que dependia dela para obter a média de notas do semestre e, como qualquer pessoa minimamente interessada em se orientar, procurou o professor da disciplina.

— Fui conversar com ele — continuou o aluno.

— Professor, como está a P3?

— Não sei — respondeu ele.

— Como assim? O senhor não é o professor da matéria?

— Sim, sou. Mas não sou eu quem prepara a prova.

— E quem prepara? Preciso conversar com essa pessoa para saber detalhes e me preparar.

O professor fez uma breve pausa e respondeu:

— Lúcifer.

O aluno ficou em silêncio, quase incrédulo. O professor virou as costas e saiu.

Nosso alunado era composto de pessoas adultas, na maioria chefes de família, homens e mulheres que trabalhavam de dia e estudavam à noite para melhorar de vida.

Este aluno, especificamente, era muito sério e comprometido.

Apenas olhei nos seus olhos e disse:

— As pessoas só dão o que têm. E o que você tem para dar é melhor do que isso. Agora, vai para casa descansar e esfria a cabeça. Espero você aqui amanhã, antes do primeiro horário. A gente toma um café e conversa.

E descemos juntos.

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Provocrônicas

Histórias reais e provocacionais acumuladas em quase 25 anos desenvolvendo pessoas.

Este caso complementa a Provocatória, Carta #025: liderança é exemplo.

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Alguma vez na vida você se pegou torcendo para que alguém perdesse para você poder ganhar? Você já viveu alguma situação em que seu crescimento dependia da queda de outra pessoa?

Estamos em plena Copa do Mundo.

Pela lógica do torneio, na fase de grupos, entra em campo uma regra curiosa: as seleções não dependem apenas do próprio dese…

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Você conhece alguém excelente tecnicamente, mas complicado humanamente, difícil de conviver?

Alguém que entrega resultado, sabe fazer o trabalho, conhece profundamente o próprio ofício, mas pesa no ambiente, desgasta as relações e cobra um preço alto demais de quem está por perto?

Essa pessoa pode ser você.

Muita gente acredita que competência é apenas conhecimento técnico, um bom currículo, diplomas, certificados, experiência adquirida ou capacidade de executar tarefas.

Só que a vida profissional, assim como a familiar e social, acontece dentro de grupos de pessoas. E, dentro de um sistema humano, comportamento é a competência mais importante.

Você pode ser contratado, mas não será querido, respeitado, mantido e promovido apenas pelo que sabe. A forma como você se comunica, recebe orientação, lida com pressão, reage a críticas, compete ou coopera, escuta e se relaciona também determina os espaços que você ocupa.

Neste episódio, eu parto de uma experiência vivida no início da minha carreira e de um caso recente de mentoria para falar sobre competência comportamental, qualidade pessoal e o custo relacional de quem sabe fazer, mas ainda não aprendeu a funcionar bem com gente.

Este episódio foi pensado para você que quer parar de tratar comportamento como detalhe e começar a olhar com mais seriedade para a forma como sua presença impacta os ambientes em que se insere.

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Complementos

Este episódio complementa a Provocatória, Carta #025: liderança é exemplo.

Lá, aprofundo como a equipe aprende mais por modelagem, pelo comportamento do líder, do que pelas suas instruções.

Aqui, trago essa discussão para um campo mais amplo: a competência comportamental como parte decisiva da vida profissional, dos relacionamentos e da qualidade da presença de qualquer pessoa.

Clique aqui para ler gratuitamente.

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Salve! Aqui é o Tamer.

Na Carta #023, contei a história de um empresário que abriu mão de sua participação numa sociedade em franca expansão porque não estava feliz.

Eu mentorava um dos sócios, que era a principal liderança, e conhecia bem o funcionamento do grupo. Por isso, a justificativa apresentada me pareceu simples demais para o tamanho e o peso daquela decisão que impactaria todos de uma forma sistêmica.

Hoje, quero voltar à mesma história sob outra perspectiva.

Ele dizia não estar feliz porque a equipe não o ouvia. Ele explicava, orientava, corrigia, repetia e ninguém acatava nem aplicava suas instruções. Claro, isso produzia desgaste na equipe e, principalmente, nele.

Havia ali, portanto, uma dor comum das lideranças: alguém ocupa uma posição de destaque e influência, mas sente que sua palavra não encontra eco no comportamento da equipe que lhe cabe gerir.

Naturalmente, essa dor precisa ser escutada e, sobretudo, investigada com seriedade. Especialmente porque Fudêncio não era apenas um sócio insatisfeito, ele fazia a coordenação de todo o time de trabalho. Era ele quem treinava, monitorava e modulava os colaboradores que lidavam diretamente com o público.

Ele ocupava uma função central na formação do padrão de qualidade da equipe. Era dele a responsabilidade de determinar como as pessoas deviam se conduzir, que postura deviam assumir e como deviam tratar os clientes, segundo os critérios e o nível de profissionalismo que aquele ambiente exigia.

O problema é que ele exigia uma coisa, e o comportamento dele comunicava outra, diametralmente oposta.

Claramente, havia ali uma incongruência.

Para a PNL Sistêmica, incongruência é a emissão simultânea de duas ou mais mensagens conflitantes, provenientes de diferentes partes do sujeito, sejam elas verbais, não verbais, fisiológicas ou comportamentais, indicando que o sistema não está alinhado em torno de uma mesma intenção ou de um mesmo objetivo.

A incongruência caracteriza-se pelo desalinhamento entre o que a pessoa diz e o que seu corpo, sua fisiologia ou seu comportamento estão comunicando.

Na prática, isso significa que aquilo que a pessoa diz é diferente daquilo que ela faz.

Incongruência é a evidência observável de que diferentes partes da mesma pessoa estão operando com lógicas internas e estratégias diferentes, sem comunicação entre si.

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A cena

Quando me lembro de Fudêncio, a primeira imagem que me ocorre é a dele com uma xícara de café na mão, transitando pelo salão como se estivesse no recreio do colégio.

Ele falava em presença e atenção, mas era extremamente disperso. Quando alguém precisava dele, ele estava do lado de fora jogando conversa fora, ou agia como se nada estivesse acontecendo.

Pedia postura, mas tinha um comportamento infantil e fazia do ambiente um palco para a própria informalidade.

Cobrava profissionalismo, mas circulava pela operação em conversas paralelas, brincadeiras excessivas ou deslocadas, comentários desnecessários e com uma displicência que, em certos momentos, descambava para a desorganização do clima interno.

Em diversas ocasiões, enquanto os demais profissionais estavam sobrecarregados e precisavam de apoio, ele estava ocupado fazendo graça.

Enquanto a equipe precisava de referência, ele produzia ruído. Sua função exigia clareza e compostura, mas ele treinava o time com comandos inversos, dando uma espécie de permissão subliminar ao avesso.

E depois sofria porque não era ouvido.

Isso ninguém me disse. Eu presenciei. Como dizia o bordão:

－ Meninos, eu vi!

Essa cena é mais comum do que se imagina: o líder acredita que perdeu autoridade porque a equipe não respeita suas ordens, quando, na verdade, ela apenas reproduz aquilo que ele comunica com mais consistência.

E, claro, o comportamento, sempre e inegavelmente, comunica com mais força do que a palavra.

Na Carta #002, escrevi extensamente sobre este tema.

Tudo é comunicação. Comunicação é tudo. É tudo comunicação. Isso não é uma mera frase de efeito; é uma chave de leitura da experiência humana.

Tudo em você comunica. Absolutamente tudo. É assim em casa, na escola, no trabalho, nas relações pessoais, familiares, sociais, profissionais, e em todos os contextos da sua vida.

Liderança, nesse sentido, é comunicação encarnada.

A palavra

Existe uma ilusão comum em cargos de liderança: acreditar que a palavra do líder é ou deveria ser suficiente porque ela está respaldada pela posição, pelo título, pela experiência, pelo tempo de casa ou simplesmente pela superioridade hierárquica.

Só que não. A palavra não chega sozinha ao ouvido da equipe. Ela vem carregada do histórico do líder, com todos os seus padrões de comportamento.

Essa é a parte invisível da comunicação em liderança: o verbo nunca chega vazio; ele vem junto com quem o disse. Por isso, um líder verbalmente assertivo pode ser comportamentalmente fraco e ineficaz.

O líder pode dizer a coisa certa, no momento certo, com a intenção certa, usando as palavras certas, para as pessoas certas, e ainda assim produzir pouco efeito, ou até mesmo o efeito contrário, porque sua fala não encontra sustentação em sua atitude.

Na Carta #008, apresento a ideia de que frequentemente há uma grande distância entre a intenção e a comunicação; entre aquilo que você quis dizer e o que você efetivamente disse. Às vezes, a comunicação chega contaminada por significados implícitos que escapam à observação do emissor.

Em liderança, essa questão fica ainda mais séria, pois a comunicação não é medida apenas pelo entendimento racional dos liderados, mas, sobretudo, por aquilo que o ambiente passa a reproduzir a partir do contato com quem lidera.

Se a equipe entendeu as instruções sobre excelência, mas aprendeu com o exemplo do líder que o padrão de funcionamento é a mediocridade, é isso que ela vai reproduzir.

Se a equipe recebeu treinamento sobre postura, mas aprendeu com o exemplo do líder que o ambiente aceita dispersão e falta de comprometimento, é isso que ela vai colocar em prática.

O líder não comunica apenas conteúdo. Embora importante, por incrível que possa parecer, o conteúdo é apenas uma pequena parte no impacto da comunicação. O líder comunica, pela forma como ocupa o ambiente, aquilo que deve se estabelecer e se repetir como padrão de comportamento da sua equipe.

O exemplo

Liderança é modelagem.

Para a PNL Sistêmica, modelagem não é imitação superficial. É aprendizagem acelerada por exposição a padrões. Uma pessoa observa outra funcionando e, aos poucos, absorve estratégias e caminhos possíveis de comportamento.

Como escrevi na Carta #019, isso acontece em família, quando os filhos aprendem, para o bem ou para o mal, com o modo de funcionamento dos pais.

Numa equipe de trabalho, o mecanismo é o mesmo. Os colaboradores aprendem observando o líder.

Eles aprendem o que é permitido no ambiente profissional observando o que a liderança admite e tolera; aprendem o que é inadmissível observando aquilo que a liderança trata como passível de consequência; aprendem o que é importante observando onde a liderança concentra sua atenção; aprendem o que não passa de discurso observando o que é cobrado em reuniões e ignorado na rotina.

Na prática, a equipe aprende os valores e a cultura da empresa a partir da sua principal referência: o líder.

A partir daí, pela observação, os liderados compreenderão a importância (ou não) da pontualidade, da excelência no atendimento ao cliente, do respeito e de todos os outros critérios que sustentam a empresa e o negócio.

Não é o discurso que instala a cultura; é a repetição recorrente e sistemática de padrões.

Quando um líder prega uma coisa e vive outra, ele produz treinamento reverso. Ensina que o discurso oficial é uma camada superficial e decorativa e que a regra verdadeira está no comportamento adotado como padrão. A equipe, então, aprende a decifrar a empresa pelo avesso: ouve o que é dito, mas segue o que é praticado.

Essa é a fronteira em que liderança deixa de ser uma função administrativa e passa a ser um fenômeno sistêmico.

O líder é uma fonte de informação e inspiração para o grupo. Quando está distraído, brincando ou sendo negligente, ele está comunicando. Mesmo quando imagina estar apenas sendo espontâneo, está ensinando que tipo de espontaneidade cabe naquele ambiente.

Comportamento também é exemplo. E exemplo, dentro de um sistema humano, nunca para na fonte. Ele circula, contamina, autoriza, desautoriza, forma e organiza padrões. O exemplo reduz ou eleva o nível de qualidade do ambiente.

Por isso, o comportamento de um líder nunca é apenas dele. Quando você ocupa uma posição de referência, aquilo que você faz volta para o sistema como aprendizagem, orientação ou contaminação.

A PNL Sistêmica afirma:

A autoridade

Há uma enorme diferença entre autoridade formal e autoridade comportamental.

A autoridade formal vem do cargo, da condição de sócio, do contrato de trabalho, da hierarquia, do peso da caneta e do poder de decidir, promover, advertir, premiar ou demitir. Ela produz uma espécie de obediência, muitas vezes necessária, para que uma organização funcione.

A autoridade comportamental nasce da coerência e do respeito que as pessoas desenvolvem quando percebem que sua palavra tem lastro no seu modo de viver e na sua atitude frente à vida. Ela não substitui a autoridade formal, mas dá peso humano a ela.

Essa é a diferença entre liderar pelo cargo e liderar pelo lastro. O cargo pode empossar você como líder; o lastro faz a equipe reconhecer a liderança em você.

Sem autoridade comportamental, o líder pode continuar mandando, mas passa a liderar cada vez menos.

Isso produz um enorme desgaste, porque ele tende a falar mais, cobrar mais, repetir-se mais e, claro, irritar-se e frustrar-se mais. A equipe escuta menos, se distancia mais e finge mais. A relação se torna uma coreografia de desgaste: de um lado, alguém aumenta o tom para compensar a perda de influência; do outro, o grupo começa a driblar o líder para se proteger de uma influência que perdeu legitimidade com o tempo.

Aos olhos inexperientes, esse desgaste costuma ser interpretado como um problema da equipe.

Às vezes é mesmo.

Existem colaboradores acomodados, imaturos, confusos, resistentes e descomprometidos não apenas com a empresa, mas com a própria carreira. Liderar pessoas também implica lidar com isso.

Na Carta #023, esclareci que a flexibilidade precisa ser proporcional à complexidade do ambiente, porque cada pessoa é um universo particular, com crenças, valores, memórias, expectativas e mapas próprios.

Mas flexibilidade não autoriza o líder a ignorar o impacto que ele mesmo produz no sistema.

Antes de reclamar que sua equipe não ouve nem respeita as orientações, é necessário observar se elas encontram respaldo no cotidiano. Antes de concluir que há ingratidão, rebeldia ou ressentimento, talvez seja preciso olhar para o abismo que vem sendo criado pela liderança.

Uma equipe não se desorganiza apenas por incompetência de quem executa. Frequentemente, a referência que deveria organizar o sistema tornou-se, ela mesma, fonte de instabilidade e desorganização.

É aí que o problema ganha escala.

Por que, Tamer?

Porque, quando a questão está no comportamento individual de um colaborador específico, é mais fácil de resolver: pode-se corrigir, treinar ou demitir.

Mas o líder também precisa estar atento, ter o olhar treinado e desenvolver competências para identificar a real origem do problema.

O lugar

Talvez este seja o capítulo mais delicado desta carta: nem toda pessoa tecnicamente qualificada está apta para liderar equipes.

Fudêncio era, de fato, um excelente profissional na sua área. Tinha conhecimento, capacidade técnica e valor dentro do time. Certamente, sua contribuição seria maior se ele se dedicasse a atender diretamente aos clientes ou ocupasse outra função dentro da estrutura da sociedade.

O erro sistêmico estava em deixar que ele ocupasse uma função incompatível com seu perfil comportamental. Nesse caso, o erro não era apenas dele, era dos outros sócios também.

Com muita frequência, uma organização perde um bom profissional porque o colocou no lugar errado.

Essa afirmação precisa ser bem compreendida.

Nem toda função fora da liderança é rebaixamento. Isso é uma fantasia hierárquica que destrói carreiras e empresas. Existe gente brilhante na execução e péssima na coordenação. O que mais tem é gente excelente tecnicamente e pouco habilitada para conduzir pessoas. Existe gente criativa, competente e útil que se torna fonte de confusão quando recebe a tarefa de formar a cultura organizacional.

Na minha experiência profissional de quase vinte e cinco anos desenvolvendo pessoas, estou careca de saber que faltam à maioria dos líderes atributos que determinam a qualidade da liderança: habilidades interpessoais, hoje chamadas soft skills. Qualquer empresário ou gestor de RH mequetrefe sabe disso. Apesar disso, muitos profissionais ainda subestimam essas competências e insistem em tratar capacidade técnica como se ela fosse, por si só, suficiente para gerir pessoas.

Napoleon Hill, um autor muito explorado pelos cocôaches da internet, em seu best-seller A lei do triunfo, publicado originalmente em 1928, já apontava nessa direção ao dissertar sobre a importância da atitude e do modelo mental na conquista do sucesso.

Um artigo publicado na revista The New Yorker, de 16 de abril de 1932, afirma que Newman Leander Hoopingarner, professor de Psicologia Empresarial na NYU, demonstrou experimentalmente que homens de negócios deviam 15% do seu sucesso ao conhecimento técnico e 85% às características comportamentais.

O clássico modelo CHA, uma matriz de gestão por competências muito difundida no Brasil a partir da década de 1980, passou a definir a competência necessária a determinados cargos como a combinação de três fatores: conhecimento (10%), habilidade (5%) e atitude (85%).

De lá para cá, inúmeros artigos, reportagens e trabalhos acadêmicos confirmam esta tese.

Ainda hoje, e talvez mais do que nunca, pessoas são admitidas pelo currículo e demitidas pelo comportamento. São contratadas pelo que sabem e demitidas pelo que fazem.

Quando a empresa confunde competência técnica com capacidade de liderança, corre o risco de promover alguém para uma função que expõe justamente aquilo que a pessoa ainda não desenvolveu em si mesma.

E, nesse processo, pode destruir duas coisas ao mesmo tempo: o resultado da equipe e a autoestima do líder.

A pessoa começa a falhar num lugar para o qual talvez nunca tenha sido preparada, nem orientada, nem acompanhada. Passa a se sentir desrespeitada, frustrada, isolada e incompreendida.

A equipe, por sua vez, passa a se sentir desorientada, perdida e mal conduzida.

A liderança passa a lidar com o desgaste, e todos passam a tratar como problema de relacionamento aquilo que nasceu de uma decisão sistêmica equivocada: alguém foi colocado para modular comportamentos que ainda não possuía.

Isso também é responsabilidade da liderança maior.

Escolher quem lidera não é apenas reconhecer quem executa bem. É compreender que tipo de influência aquela pessoa exerce sobre o grupo quando ganha visibilidade, poder e autoridade. É observar se ela regula ou excita o ambiente. Se traz e sustenta o centro ou se produz e espalha ruído.

Uma empresa, uma família, uma comunidade ou qualquer outro grupo humano inevitavelmente adquire a forma das referências que se repetem no seu núcleo.

O clima

Quando Fudêncio saiu, o ambiente mudou.

Essa talvez seja a parte mais curiosa e importante dessa história. A saída dele não produziu apenas uma alteração no quadro societário ou na distribuição de tarefas, mas também, e principalmente, uma alteração imediata, eu diria até orgânica, do clima interno.

O ambiente ficou mais calmo, mais organizado, mais sóbrio, mais agradável e mais alinhado com a proposta do negócio. Isso aconteceu antes mesmo de alguém substituí-lo. Bastou que ele não estivesse ali para atrapalhar o que naturalmente já funcionava bem pela própria cultura do lugar.

Ele simplesmente impedia que a engrenagem girasse no seu fluxo natural.

Esta observação é muito interessante, porque certas presenças funcionam como frequências dominantes, não apenas ocupando um cargo, mas determinando o clima.

Isso não deve ser lido como uma avaliação moralista, tampouco como uma tentativa de transformá-lo em vilão, mas como constatação do efeito sistêmico que uma presença exerce sobre um grupo.

O líder que ocupa espaço demais reduz a autonomia dos outros; o que brinca demais infantiliza o campo; o que controla demais empobrece a iniciativa; o que dispersa demais fragmenta o foco.

E o grupo vai se adaptando, reproduzindo e amplificando o padrão.

Adaptação, aqui, nem sempre é desenvolvimento.

A PNL Sistêmica afirma:

A autoliderança

Na Carta #024, contei sobre o dia em que tive uma hemorragia cerebral, no auge da minha produtividade.

A tônica daquela carta é a autoliderança, sem a qual liderar equipes pode ser tóxico e até inviável.

Lá, afirmei que, antes de liderar qualquer coisa, você precisa liderar a si mesmo: sua atenção, seus significados, sua comunicação intrapessoal, seus estados internos, sua linguagem, sua postura diante da vida e suas decisões.

Aqui, fica mais claro por que isso é essencial.

O líder não apenas conduz e determina o ritmo do grupo, mas também espalha nele suas lacunas pessoais, incluindo seus automatismos e incongruências. Um líder sem governo de si projeta e cobra dos outros sua própria desordem interna.

Aqui, entram duas frentes que abordo na Carta #010: só autoconhecimento é pouco.

Um líder precisa de autoconhecimento suficiente para se reorganizar internamente e de autodesenvolvimento para transformar essa reorganização em comunicação eficaz com o mundo.

Este é, sempre foi, e continuará sendo o principal desafio das lideranças.

Liderar pessoas obriga você a se encontrar com a própria forma de funcionar. Seus conflitos internos viram diagnósticos, e a perda de autoridade vira um convite para investigar onde está a fratura que separa sua palavra do seu comportamento.

Para quem não quer se enxergar e se compreender primeiro, a liderança é um sofrimento.

Nesses casos, é inútil tentar resolver isso com mais técnica. Uma nova ferramenta, um novo modelo de gestão ou produtividade, ou um novo curso de comunicação não violenta podem mais atrapalhar do que ajudar.

Um líder se parece menos com um chefe que emite comandos e mais com um maestro diante de uma orquestra. Ele não toca todos os instrumentos, mas seus gestos e sua postura orientam a entrada, a intensidade, a harmonia e o ritmo.

Pode parecer óbvio, mas liderança não começa na equipe; começa no líder, como instrumento de comunicação. E, quando o instrumento está desafinado, ninguém aguenta ouvir a música, por melhor que ela seja.

O espelho

Uma equipe precisa de direção, mas principalmente, de referência.

Precisa saber aonde vai e por que vai; precisa de metas, processos e indicadores, mas também de um diapasão humano minimamente coerente para orientar sua conduta e seus comportamentos.

E isso não se produz apenas por comandos.

Um líder não controla todas as variáveis da sua equipe, como ambições, expectativas, mapas internos, escolhas etc. Mas deve se responsabilizar pela sua qualidade pessoal, em seu sentido mais amplo, porque sua presença é decisiva para a formação da mente do campo.

Um líder não precisa ser perfeito; precisa ser coerente.

Liderar é, antes de tudo, um exercício constante de autopercepção. Por isso, o desenvolvimento pessoal é tão importante: precisa haver alinhamento entre quem ele é, o que diz e o que faz.

E isso exige um trabalho que a maioria tem preguiça de fazer, considera secundário ou até dispensável.

Fudêncio não percebia essa distância e ainda terceirizava sua responsabilidade quando preferia culpar a equipe.

Essa é a maior e mais comum armadilha da liderança: abrir mão da autorresponsabilidade e projetar no outro suas falhas e incompetências.

O líder que não se vê tende a ver problemas onde há apenas espelhos. Muitas vezes, a equipe não deixa de ouvir simplesmente porque ele não se faz ouvir, mas porque as mensagens que ele emite são frágeis e inconsistentes.

Na Carta #023, o foco foi autorresponsabilidade. A Carta #024 abriu caminho para a autoliderança. A Carta #025 revela sua consequência mais concreta: quem lidera transforma a própria forma de funcionar em exemplo, referência e influência.

E aqui não estou falando apenas de cargo, empresa ou organograma. Pai, mãe, professor e gestor também lideram. Qualquer pessoa que se torna referência no campo de outra passa a liderar de alguma forma, ainda que nunca tenha recebido o título de líder.

Esta carta é um convite para você se perguntar:

－ O que estou comunicando além das minhas palavras? O que minha equipe está aprendendo com meu comportamento? Que ambiente estou criando e mantendo com minha forma de funcionar?

Pare um momento para refletir sobre isso antes que você se desgaste porque sua incoerência virou padrão e sua voz perdeu autoridade por falta de lastro.

Pode ser a hora de começar a olhar com seriedade para a forma como você vem funcionando.

Eu posso te ajudar a desenvolver mais clareza para enxergar o que o cargo não mostra e eliminar a distância entre a sua palavra e a sua presença.

Para contar com meu apoio e orientação nesse processo, clique aqui e preencha o formulário de interesse na minha mentoria.

Grande 4braço
#TamerJunto

Complementos

Esta carta tem três complementos:

1. Provocrônica #010: o corredor. Um recorte real da vida que mostra, na prática, como os conceitos aqui apresentados se aplicam.

2. Provotalk #007: comportamento também é competência. Um novo viés em áudio, disponível aqui.

3. #DicaDoTamer: uma dica explicada para aplicação imediata, disponível aqui.

Circule

Conto com você para fazer este trabalho circular. Vivemos um momento de dispersão e superficialidade, por isso um acervo como este merece chegar a novas mentes e corações e ajudar ainda mais pessoas.

Por favor, compartilhe. Hoje, mais do que nunca, o que tem valor precisa encontrar caminho.

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