Carta #026: liderança é régua
Quando a flexibilidade é uma porta aberta para a mediocridade
Salve! Aqui é o Tamer.
Na Carta #025, introduzi um princípio central para quem ocupa qualquer posição de liderança: comportamento é exemplo.
Sua equipe aprende mais pela forma como você ocupa o ambiente e interage com ele do que pelas instruções que você repete em reuniões, treinamentos, conversas individuais ou mensagens no grupo de trabalho.
Ali, o problema era a incongruência.
Um líder cobrava uma coisa pelo seu discurso, mas comunicava outra pelo seu modo de agir. Exigia postura, mas espelhava dispersão; exigia profissionalismo, mas infantilizava o ambiente. Queria ser ouvido, mas não apresentava lastro suficiente para que sua palavra encontrasse respaldo no próprio comportamento.
Agora, quero olhar para uma estrutura tão importante quanto aquela e talvez mais delicada, porque funciona de forma inversa e, por isso, pode confundir as lideranças.
Esta carta nasce da primeira conversa com duas novas mentoradas, proprietárias e principais lideranças de uma empresa com mais de cinquenta colaboradores.
O drama delas é vivido pela imensa maioria dos líderes: precisar cobrar excelência de pessoas que, muitas vezes, não conseguem entregar sequer o básico, o mínimo esperado para a função que ocupam. Diante disso, o desgaste aumenta em tamanho e impacto quando a liderança começa a se sentir rigorosa demais por cobrar aquilo que já deveria fazer parte do funcionamento normal da equipe.
A inversão
Nem sempre o problema de uma empresa está no líder despreparado, incompetente, vaidoso ou incongruente. Às vezes, a coisa desanda quando a liderança, embora competente, dedicada, congruente, qualificada tecnicamente e bem-intencionada, começa a tolerar a mediocridade dos seus colaboradores em nome de uma flexibilidade mal compreendida.
Explico.
Flexibilidade mal compreendida é quando o líder transforma uma virtude da liderança － que é adaptar sua condução às pessoas, ao contexto e à complexidade do ambiente － em ausência de critério.
Flexibilidade, nesse sentido, é perceber que pessoas diferentes precisam de abordagens diferentes.
Um colaborador em processo de aprendizagem pode precisar de treino, acompanhamento e tempo de maturação; uma pessoa sobrecarregada pode precisar de um ajuste aqui e acolá; um erro pontual pode exigir uma correção de rota; alguém atravessando uma fase especialmente desafiadora pode pedir acolhimento. E assim por diante.
Isso está entre as atribuições de um líder: ler o contexto antes de agir e ajustar sua intervenção à pessoa, ao nível de maturidade dela, ao momento que ela e a empresa estão vivendo, à gravidade do erro, ao impacto que ele produziu no sistema e à recorrência do padrão.
A flexibilidade começa a ser confundida com permissividade quando o líder passa a tratar cobrança como rigidez, consequências como falta de empatia e o padrão abaixo do aceitável como algo que deve ser compreendido e admitido indefinidamente.
Na prática, isso acontece quando a liderança deixa de manter a régua para não se sentir, ou não parecer, digamos, rigorosa demais.
Na maioria das vezes, isso não nasce de simples omissão. Esse líder não é necessariamente omisso.
Geralmente, ele se importa até demais com a imagem que deseja preservar diante da equipe. Ele quer ser humano, acolhedor, justo, compreensivo e relativamente próximo. Ao mesmo tempo, quer evitar autoritarismo, grosseria, rigidez desnecessária e qualquer outra prática que possa ser confundida com assédio moral.
Tudo isso é absolutamente legítimo.
Na Carta #008, mostrei que a comunicação pode trair a intenção quando aquilo que você pretende comunicar não corresponde ao que você recebe como resposta.
Aqui, essa distância aparece de forma muito concreta: o líder pode acreditar que está comunicando humanidade e flexibilidade, enquanto o ambiente aprende permissividade, afrouxamento da régua e autorização para entregar menos do que deveria.
É aí que começa o problema: para não parecer duro ou exigente demais, ele deixa de ser claro sobre o padrão de qualidade exigido e começa a admitir aquilo que deveria estar sendo prontamente pontuado e corrigido na sua equipe.
Quando isso acontece, a mediocridade deixa de ser apenas uma falha individual e se torna uma informação com efeitos sistêmicos inevitáveis.
E, mais uma vez, o sistema ouve o que é dito, mas aprende pelo que é consentido, repetido e reforçado.
A PNL Sistêmica tem um princípio que ajuda a compreender essa estrutura com precisão:
Independentemente da sua intenção, o significado da comunicação é a resposta que você obtém
Se a resposta da equipe é queda de régua, é preciso investigar aquilo que a liderança está comunicando para além da sua intenção consciente.
A tese
Há uma enorme diferença entre reconhecer um erro e normalizar a mediocridade.
Erros fazem parte de qualquer processo de aprendizagem.
O aprendiz executa, erra, dá-se conta, pergunta, ajusta, melhora, repete, amadurece e avança. Nesse caso, o erro é uma informação útil para o sistema. Ele mostra onde faltam clareza, recursos, repertório, treinamento e suporte. Um erro bem tratado pode elevar a qualidade do trabalho porque permite que todos os envolvidos enxerguem melhor o processo.
A PNL Sistêmica tem um modelo preciso de microestratégia que atua no nível do comportamento individual e do processo de execução de uma ação específica: o modelo TOTS.
O TOTS é, na prática, o loop que descreve como uma pessoa realiza uma determinada tarefa. O nome é um acrônimo para as suas quatro fases: Testar, Operar, Testar e Sair. Essencialmente, trata-se de um ciclo de feedback que se repete até que um objetivo seja alcançado.
Existem TOTS eficientes e TOTS ineficientes, mas todo processo de execução orientado a um objetivo tem um TOTS.
A PNL Sistêmica tem um princípio que explica essa estrutura:
Não existe fracasso, apenas feedback
A partir daí, o erro sai da esfera moral e passa a fazer parte de um processo de teste, ajuste e saída. Isso ajuda a separar aprendizagem de mediocridade: uma coisa é errar enquanto se aprende a operar melhor; outra é repetir o erro depois que os recursos para a correção foram acessados, o melhor caminho foi traçado e já deveria estar sendo aprimorado.
A mediocridade é a instalação progressiva de um baixo padrão de qualidade como se ele fosse aceitável.
Não é apenas errar. É errar sem o compromisso de aprender. É entregar mal sem se incomodar; é repetir o descuido como se fosse traço de personalidade; é fazer o trabalho pela metade e esperar o reconhecimento inteiro; é tratar o retrabalho como normalidade; é receber a orientação correta, não fazer as devidas correções de rota e continuar funcionando errado.
Enfim, é transformar falta de comprometimento em estilo pessoal ou identidade da equipe.
Quando a liderança não diferencia uma coisa da outra, o sistema inteiro paga a conta, porque um erro cometido enquanto o colaborador ainda está aprendendo pede critério, correção, acompanhamento e desenvolvimento. A mediocridade pede consequência sem adiamento.
Essa distinção é fundamental.
Sem ela, o líder passa a aplicar de forma equivocada conceitos importantes, como empatia e flexibilidade, para justificar a incapacidade da equipe de sustentar e aprimorar o padrão que já deveria fazer parte da cultura organizacional.
E a equipe, incapaz de compreender esse diagnóstico com clareza, aprende a normalizar o padrão: alguém entrega pouco e nada acontece; alguém ultrapassa limites sucessivas vezes e continua sendo protegido por critérios subjetivos generosos; e o discurso de excelência não passa pelo teste da rotina.
A segurança
Há uma linha importante nos estudos de liderança e comportamento organizacional que defende a necessidade de ambientes nos quais as pessoas possam falar sobre erros, pedir ajuda, levantar dúvidas, discordar, expor problemas e aprender sem medo de represálias.
A expressão mais conhecida para isso é segurança psicológica.
Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, tornou-se uma das principais referências nesse tema. Em seu artigo clássico de 1999, publicado na Administrative Science Quarterly, ela define a segurança psicológica de equipe como uma crença compartilhada de que o grupo é um lugar seguro para assumir riscos interpessoais.
A ideia é simples e poderosa porque ambientes dominados pelo medo produzem silêncio, e silêncio costuma ser caro. Em famílias, escolas, igrejas, empresas, organizações e qualquer outro sistema humano, quando as pessoas não podem falar abertamente sobre suas percepções e sobre o que está errado, o erro continua trabalhando escondido até cobrar um preço maior lá na frente.
Em suas pesquisas iniciais com equipes hospitalares, Edmondson percebeu que as equipes consideradas melhores apareciam com mais erros registrados. À primeira vista, isso poderia sugerir que erravam mais. Mas a leitura correta era outra: elas tinham mais segurança para reportar os erros.
Esse achado ajudou a formular uma tese que depois passou a ser estudada em diferentes contextos organizacionais: ambientes seguros tornam mais fácil falar sobre erros, pedir ajuda e corrigir processos.
Equipes ruins ou amedrontadas também erram, mas escondem, maquiam, silenciam ou empurram o problema para debaixo do tapete.
Equipes melhores falam sobre o erro porque o ambiente permite que ele seja tratado como dado de aprendizagem, não como motivo imediato de punição.
Esse ponto é fundamental para a tese desta carta: admitir o erro para aprender com ele é uma coisa; instituir a mediocridade como padrão é outra.
Isso é muito diferente de proteger desempenho ruim sob o pretexto de acolhimento.
Em formulações posteriores, Edmondson deixa claro que segurança psicológica não significa permissividade descuidada nem um clima artificialmente positivo.
A ideia não é criar uma bolha emocional onde ninguém pode ser contrariado, cobrado ou responsabilizado. É propiciar um ambiente em que a verdade consiga aparecer rápido o suficiente para que o sistema corrija e aprenda antes de adoecer, perder resultado ou quebrar.
Um ambiente realmente seguro não é aquele em que não há desconfortos ocasionais; é aquele em que o desconforto necessário pode ser vivido sem crises. A conversa difícil continua sendo difícil, a cobrança continua sendo cobrança e a consequência continua sendo consequência. A diferença é que tudo isso acontece a serviço do desenvolvimento do sistema, não de caprichos individuais nem da necessidade de preservar o conforto a qualquer custo.
A zona de risco é quando a segurança psicológica, enquanto conceito sério, é esvaziada e substituída pela vulgarização.
Como costuma acontecer com as boas ideias, quando elas chegam ao mercado de palestras, RH performático, liderança de crachá e humanização de vitrine, começam a ser deformadas. Com o passar do tempo, aquilo que deveria subir o nível da discussão vira desculpa para evitar intervenções difíceis, mas necessárias.
E aí nasce uma aberração comum nas empresas modernas: equipes emocionalmente protegidas de qualquer tensão, mas tecnicamente abandonadas à própria mediocridade, enquanto as lideranças ficam perdidas, sem saber o que fazer, quando corrigir e como corrigir.
A régua
Toda liderança educa por meio de uma régua.
A régua é parte da liderança, não a liderança inteira; mas é uma das dimensões mais negligenciadas por quem confunde humanidade com ausência de critério.
Essa régua nem sempre está escrita formalmente. Às vezes, não aparece no manual, no contrato, no treinamento inicial ou no quadro de valores colado na parede. Mas ela existe. Ela é formada pela atitude e pelo conjunto de comportamentos que a empresa ignora, permite, cobra, pune ou premia.
Um erro ocasional pode revelar humanidade; um padrão consistente e recorrente revela estrutura. E essa diferença precisa orientar as lideranças. Não se trata de sair distribuindo advertência a cada falha, como se a vida organizacional pudesse ser gerida na apreensão e no susto, mas de identificar quando o inadmissível acabou virando uma forma ordinária de funcionamento.
Quando alguém entrega mal e nada acontece, a régua desce; quando o nível de exigência afrouxa, a régua desce; quando a parte comprometida da equipe entende que a própria excelência e a negligência do outro produzem praticamente as mesmas consequências, a régua desce.
E a liderança precisa olhar para esses e outros sintomas com atenção.
A compreensão geral que as pessoas têm sobre o que é comunicação e o que ela significa é muito pobre, inclusive nas organizações e, principalmente, nas lideranças.
Na Carta #002, desenvolvi uma das ideias centrais deste acervo: tudo é comunicação. Liderança, nesse sentido, é comunicação encarnada.
Absolutamente tudo no líder comunica. Se ele aceita a mediocridade, mesmo que acredite estar sendo generoso, humano, compassivo ou tolerante, está agindo injustamente com aqueles que elevam e mantêm o padrão da sua equipe.
Toda vez que a liderança protege alguém que entrega pouco, transfere o custo disso para o restante do time.
Por que, Tamer?
Porque, dentro de um sistema, nada desaparece ou fica oculto por muito tempo. O trabalho que alguém não faz cai no colo de outra pessoa; o atraso dele sobrecarrega outra; a falta de atenção dele vira retrabalho para outra.
Resumindo: a complacência com um indivíduo desalinhado geralmente se traduz em violência deliberada contra o grupo.
É por isso que a liderança precisa ser isenta e comprometida com os resultados, independentemente de isso agradar ou desagradar alguém em particular.
O líder que espera ser amado por todos acaba, muitas vezes, traindo justamente quem mais deveria preservar: os comprometidos, os responsáveis, os consistentes, os que trabalham em silêncio e seguram a operação, fazendo o que precisa ser feito sem transformar cada obrigação e cada passo dos processos num drama para o líder ou num problema para o cliente.
Quando a régua não está clara, todos se desgastam e cada um começa a criar a própria medida. Os bons se esforçam para compensar os maus, e os medianos se acomodam. E o líder? Se desespera e se exaure, tentando recuperar, pelo discurso recorrente, o padrão que perdeu por causa da sua transigência.
Quando se chega a este ponto, a mediocridade já virou cultura.
Aí, corre-se o risco de criar um problema maior do que o primeiro: a empresa descobre, tarde demais, que perdeu gente boa para preservar gente mais ou menos.
O rigor
Antes de qualquer coisa, toda liderança precisa ser humana, praticando a escuta ativa, lendo os contextos, reconhecendo os limites, acolhendo as pessoas e entendendo suas histórias.
Qualquer coisa fora disso pode descambar para a desumanidade revestida de linguagem corporativa.
Mas humanidade não é ausência de critério.
Uma liderança verdadeiramente humana não abandona alguém ao próprio padrão mediano em nome de uma aceitação puramente sentimental. Isso seria imaturidade ou falta de inteligência emocional.
Quando uma pessoa funciona abaixo do que poderia e deveria, permitir que ela continue ocupando aquela função indefinidamente pode ser omissão.
Pode parecer duro dizer isso, mas é necessário.
Há momentos (e contextos) em que cobrar, confrontar, puxar pelo outro e despertar o seu potencial máximo é uma forma de cuidado e respeito. Tem hora que dizer “isso está ruim” é a única maneira honesta de impedir que um colaborador alimente uma baixa autoestima ou engrosse a fila dos desempregados.
Quem nunca é confrontado honestamente nos próprios padrões não tem a oportunidade de amadurecer e crescer.
Uma liderança autêntica não pode ser refém emocional do medo de desagradar, ou de ser mal interpretada, ou de parecer autoritária, ou de perder o afeto e o respeito dos seus liderados.
Um líder de verdade não pode se privar da tensão necessária para produzir os frutos necessários, doa em quem doer, inclusive nele mesmo.
Cobrar resultado exige inteligência emocional.
Esse é um dos maiores desafios da liderança, especialmente para líderes que se identificam com a autoimagem de acessíveis, bondosos e compreensivos. Para esse tipo de líder, a cobrança pode parecer uma ameaça à sua própria identidade. Ele pode não querer ser visto como frio ou injusto.
Só que a liderança não é um exercício de preservação da autoimagem; é responsabilidade sistêmica. Quando você lidera, sua dificuldade de lidar com desconfortos deixa de ser apenas sua e passa a afetar e organizar todo o sistema.
Nem toda cobrança, rigor ou consequência é fruto de autoritarismo ou falta de empatia. Na maioria das vezes, o ato mais responsável de uma liderança é dizer com clareza: “desse jeito, não dá”. E bancar isso, criando e mantendo uma linha suficientemente clara para que as equipes saibam o que é exigido delas.
O critério
Agir dentro de determinado critério é a forma mais madura e responsável de exercitar a flexibilidade.
Sem critério, a flexibilidade pode ser interpretada como moleza, falta de autoridade ou ausência de referencial.
Com critério, ela se torna instrumento de precisão, porque permite que o líder diferencie um aprendiz inexperiente de uma pessoa acomodada e, consequentemente, uma limitação real ou uma falha pontual e contextualizada de um padrão recorrente de desculpas, mediocridade ou falta de comprometimento.
A partir deste princípio, a liderança deixa de reagir emocionalmente e começa a agir de forma consciente e sistêmica.
Antes de cobrar, o líder precisa se perguntar se o padrão foi apresentado com clareza; antes de advertir (ou punir), precisa se certificar de que houve orientação suficiente; antes de demitir, precisa ter evidências de que ofereceu todas as condições necessárias à compreensão do padrão exigido e ao desenvolvimento dos processos.
Em contrapartida, antes de transigir, precisa se perguntar quem pagará a conta da sua transigência.
Saber fazer as perguntas certas é uma competência necessária a qualquer líder, porque, entre outras coisas, isso refina sua gestão e aumenta sua autoridade.
Autoridade não se impõe; se conquista pela combinação de alguns fatores, entre os quais: escuta ativa, clareza de propósitos e critérios bem estabelecidos.
Uma liderança revestida dessas qualidades dificilmente precisará endurecer e pesar a mão para sustentar o padrão da equipe, pois ele já estará explícito em seu modus operandi.
Na Carta #025, escrevi sobre o exemplo como fonte de autoridade comportamental.
Aqui, ela se apresenta de forma inversa: o líder ganha autoridade à medida que a equipe percebe que sua competência técnica é acompanhada de qualidades humanas que não o fragilizam nem o tornam manipulável.
Ao atingir esse refinamento, a liderança não precisará escolher entre acolhimento e resultado, porque sua escuta, sua flexibilidade e sua empatia, somadas ao seu rigor, passarão a agir na mesma direção.
A decisão
Algumas pessoas precisam de clareza, treino, tempo e acompanhamento. Às vezes, de uma segunda oportunidade.
Outras precisam encontrar outro lugar.
Este é um aspecto sensível da liderança. Nem toda pessoa consegue se manter em qualquer sistema, seja por incapacidade, imaturidade, incompatibilidade de perfil, desalinhamento de valores ou momento de vida. E tudo bem.
Isso não desqualifica os valores humanistas da organização.
Na Carta #025, apresentei a ideia de que às vezes a pessoa certa está no lugar errado.
Aqui, existe uma variação disso: às vezes, a pessoa não está apenas no lugar errado; ela está puxando o lugar para baixo enquanto a liderança age com leniência.
Necessariamente, os valores humanistas precisam caminhar junto com outros valores, como crescimento, desenvolvimento e resultado.
Quando os valores humanos vêm acompanhados de mediocridade e estagnação, podem virar cumplicidade com padrões de funcionamento abaixo do aceitável para aquele contexto.
Uma liderança consciente, séria e responsável precisa saber qualificar, treinar, corrigir, reposicionar e, quando necessário, desligar. Pode parecer óbvio, mas a ordem importa. Demitir antes de compreender todas as nuances pode ser injusto, mas a permissividade pode virar inconsequência.
Atenção: a função do líder não é preservar todas as pessoas a qualquer custo, mas sim cuidar do sistema de tal forma que as pessoas certas possam produzir, amadurecer e crescer nele. Isso inclui proteger o ambiente contra padrões que o empobrecem.
Essa proteção se traduz em zelo com a cultura, cuidado com o cliente, com o futuro da empresa e com a preservação do emprego daqueles que fazem jus a ele.
O custo
Esta carta não é uma proposta para você se tornar um líder insensível ou obcecado por performance ou resultado a qualquer custo.
Seres humanos não são máquinas de fazer dinheiro.
É um convite para identificar onde sua generosidade deixou de servir ao desenvolvimento do grupo e passou a jogar contra.
A liderança que admite mediocridade raramente identifica o custo disso no momento em que decide não agir. Esse custo costuma se manifestar depois, espalhado na queda do padrão, na insatisfação dos clientes, no descontentamento da equipe e na frustração do próprio líder.
É assim que uma empresa começa a se perder no próprio eixo.
Uma liderança madura não precisa abandonar os valores humanos para cobrar e, se for o caso, punir. Ela compreende que comportamentos geram consequências e isso também é uma forma legítima de cuidado, porque preserva a parte funcional da equipe e impede que a mediocridade continue recebendo espaço, energia e justificativa.
No fim das contas, a régua da liderança aparece menos nos discursos sobre excelência e mais naquilo que ela deixa que se repita e se perpetue.
O sistema está sempre aprendendo com o líder; em todas as direções. Ele é o diapasão, o exemplo. Não apenas no que faz, mas no que consente que seus liderados façam ou deixem de fazer repetidamente.
Por fim, flexibilidade excessiva, sem critério, torna o ambiente cada vez mais confuso, não mais humano.
Uma liderança consciente precisa estar atenta a isso: sua tentativa de ser justa pode, na verdade, produzir injustiça.
A mentoria
Quando falamos de mudança, necessariamente falamos de clareza.
E chegar a esse nível de clareza não é simples, porque exige o olhar treinado para enxergar determinadas estruturas que organizam o funcionamento de líderes, equipes e ambientes.
Pela minha experiência, quando o líder percebe que alguma coisa não está funcionando a contento, quase sempre não consegue identificar as causas com precisão, nem distinguir se precisa acolher, corrigir, reposicionar ou encerrar um ciclo.
A Mentoria Ágora é um processo de PNL Sistêmica aplicada à comunicação, liderança e tomada de decisão para ajudar você a enxergar com mais clareza os padrões que governam sua forma de funcionar, decidir e liderar.
Ágora era um lugar onde se negociavam ideias, valores e destinos na Grécia antiga. Para mim, a mentoria é uma ágora: um espaço entre o que você vive hoje e o que podemos construir a partir daí.
Para contar com meu apoio e orientação nesse processo, clique aqui e preencha o formulário de interesse na minha mentoria.
Grande 4braço
#TamerJunto
Complementos
Além da Provocrônica, que você receberá diretamente no seu e-mail, esta carta tem outro complemento: o Provotalks, um novo viés em áudio que estará disponível na plataforma de sua preferência na próxima quinta-feira, às 7h59.
Circule
Conto com você para fazer este trabalho circular. Vivemos um momento de dispersão e superficialidade, por isso um acervo como este merece chegar a novas mentes e corações e ajudar ainda mais pessoas.
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