Carta #025: liderança é exemplo
Sua equipe aprende mais pelo seu comportamento do que pelas suas instruções
Salve! Aqui é o Tamer.
Na Carta #023, contei a história de um empresário que abriu mão de sua participação numa sociedade em franca expansão porque não estava feliz.
Eu mentorava um dos sócios, que era a principal liderança, e conhecia bem o funcionamento do grupo. Por isso, a justificativa apresentada me pareceu simples demais para o tamanho e o peso daquela decisão que impactaria todos de uma forma sistêmica.
Hoje, quero voltar à mesma história sob outra perspectiva.
Ele dizia não estar feliz porque a equipe não o ouvia. Ele explicava, orientava, corrigia, repetia e ninguém acatava nem aplicava suas instruções. Claro, isso produzia desgaste na equipe e, principalmente, nele.
Havia ali, portanto, uma dor comum das lideranças: alguém ocupa uma posição de destaque e influência, mas sente que sua palavra não encontra eco no comportamento da equipe que lhe cabe gerir.
Naturalmente, essa dor precisa ser escutada e, sobretudo, investigada com seriedade. Especialmente porque Fudêncio não era apenas um sócio insatisfeito, ele fazia a coordenação de todo o time de trabalho. Era ele quem treinava, monitorava e modulava os colaboradores que lidavam diretamente com o público.
Ele ocupava uma função central na formação do padrão de qualidade da equipe. Era dele a responsabilidade de determinar como as pessoas deviam se conduzir, que postura deviam assumir e como deviam tratar os clientes, segundo os critérios e o nível de profissionalismo que aquele ambiente exigia.
O problema é que ele exigia uma coisa, e o comportamento dele comunicava outra, diametralmente oposta.
Claramente, havia ali uma incongruência.
Para a PNL Sistêmica, incongruência é a emissão simultânea de duas ou mais mensagens conflitantes, provenientes de diferentes partes do sujeito, sejam elas verbais, não verbais, fisiológicas ou comportamentais, indicando que o sistema não está alinhado em torno de uma mesma intenção ou de um mesmo objetivo.
A incongruência caracteriza-se pelo desalinhamento entre o que a pessoa diz e o que seu corpo, sua fisiologia ou seu comportamento estão comunicando.
Na prática, isso significa que aquilo que a pessoa diz é diferente daquilo que ela faz.
Incongruência é a evidência observável de que diferentes partes da mesma pessoa estão operando com lógicas internas e estratégias diferentes, sem comunicação entre si.
A cena
Quando me lembro de Fudêncio, a primeira imagem que me ocorre é a dele com uma xícara de café na mão, transitando pelo salão como se estivesse no recreio do colégio.
Ele falava em presença e atenção, mas era extremamente disperso. Quando alguém precisava dele, ele estava do lado de fora jogando conversa fora, ou agia como se nada estivesse acontecendo.
Pedia postura, mas tinha um comportamento infantil e fazia do ambiente um palco para a própria informalidade.
Cobrava profissionalismo, mas circulava pela operação em conversas paralelas, brincadeiras excessivas ou deslocadas, comentários desnecessários e com uma displicência que, em certos momentos, descambava para a desorganização do clima interno.
Em diversas ocasiões, enquanto os demais profissionais estavam sobrecarregados e precisavam de apoio, ele estava ocupado fazendo graça.
Enquanto a equipe precisava de referência, ele produzia ruído. Sua função exigia clareza e compostura, mas ele treinava o time com comandos inversos, dando uma espécie de permissão subliminar ao avesso.
E depois sofria porque não era ouvido.
Isso ninguém me disse. Eu presenciei. Como dizia o bordão:
－ Meninos, eu vi!
Essa cena é mais comum do que se imagina: o líder acredita que perdeu autoridade porque a equipe não respeita suas ordens, quando, na verdade, ela apenas reproduz aquilo que ele comunica com mais consistência.
E, claro, o comportamento, sempre e inegavelmente, comunica com mais força do que a palavra.
Na Carta #002, escrevi extensamente sobre este tema.
Tudo é comunicação. Comunicação é tudo. É tudo comunicação. Isso não é uma mera frase de efeito; é uma chave de leitura da experiência humana.
Tudo em você comunica. Absolutamente tudo. É assim em casa, na escola, no trabalho, nas relações pessoais, familiares, sociais, profissionais, e em todos os contextos da sua vida.
Liderança, nesse sentido, é comunicação encarnada.
A palavra
Existe uma ilusão comum em cargos de liderança: acreditar que a palavra do líder é ou deveria ser suficiente porque ela está respaldada pela posição, pelo título, pela experiência, pelo tempo de casa ou simplesmente pela superioridade hierárquica.
Só que não. A palavra não chega sozinha ao ouvido da equipe. Ela vem carregada do histórico do líder, com todos os seus padrões de comportamento.
Essa é a parte invisível da comunicação em liderança: o verbo nunca chega vazio; ele vem junto com quem o disse. Por isso, um líder verbalmente assertivo pode ser comportamentalmente fraco e ineficaz.
O líder pode dizer a coisa certa, no momento certo, com a intenção certa, usando as palavras certas, para as pessoas certas, e ainda assim produzir pouco efeito, ou até mesmo o efeito contrário, porque sua fala não encontra sustentação em sua atitude.
Na Carta #008, apresento a ideia de que frequentemente há uma grande distância entre a intenção e a comunicação; entre aquilo que você quis dizer e o que você efetivamente disse. Às vezes, a comunicação chega contaminada por significados implícitos que escapam à observação do emissor.
Em liderança, essa questão fica ainda mais séria, pois a comunicação não é medida apenas pelo entendimento racional dos liderados, mas, sobretudo, por aquilo que o ambiente passa a reproduzir a partir do contato com quem lidera.
Se a equipe entendeu as instruções sobre excelência, mas aprendeu com o exemplo do líder que o padrão de funcionamento é a mediocridade, é isso que ela vai reproduzir.
Se a equipe recebeu treinamento sobre postura, mas aprendeu com o exemplo do líder que o ambiente aceita dispersão e falta de comprometimento, é isso que ela vai colocar em prática.
O líder não comunica apenas conteúdo. Embora importante, por incrível que possa parecer, o conteúdo é apenas uma pequena parte no impacto da comunicação. O líder comunica, pela forma como ocupa o ambiente, aquilo que deve se estabelecer e se repetir como padrão de comportamento da sua equipe.
Modelar alto desempenho leva à excelência
O exemplo
Liderança é modelagem.
Para a PNL Sistêmica, modelagem não é imitação superficial. É aprendizagem acelerada por exposição a padrões. Uma pessoa observa outra funcionando e, aos poucos, absorve estratégias e caminhos possíveis de comportamento.
Como escrevi na Carta #019, isso acontece em família, quando os filhos aprendem, para o bem ou para o mal, com o modo de funcionamento dos pais.
Numa equipe de trabalho, o mecanismo é o mesmo. Os colaboradores aprendem observando o líder.
Eles aprendem o que é permitido no ambiente profissional observando o que a liderança admite e tolera; aprendem o que é inadmissível observando aquilo que a liderança trata como passível de consequência; aprendem o que é importante observando onde a liderança concentra sua atenção; aprendem o que não passa de discurso observando o que é cobrado em reuniões e ignorado na rotina.
Na prática, a equipe aprende os valores e a cultura da empresa a partir da sua principal referência: o líder.
A partir daí, pela observação, os liderados compreenderão a importância (ou não) da pontualidade, da excelência no atendimento ao cliente, do respeito e de todos os outros critérios que sustentam a empresa e o negócio.
Não é o discurso que instala a cultura; é a repetição recorrente e sistemática de padrões.
Quando um líder prega uma coisa e vive outra, ele produz treinamento reverso. Ensina que o discurso oficial é uma camada superficial e decorativa e que a regra verdadeira está no comportamento adotado como padrão. A equipe, então, aprende a decifrar a empresa pelo avesso: ouve o que é dito, mas segue o que é praticado.
Essa é a fronteira em que liderança deixa de ser uma função administrativa e passa a ser um fenômeno sistêmico.
O líder é uma fonte de informação e inspiração para o grupo. Quando está distraído, brincando ou sendo negligente, ele está comunicando. Mesmo quando imagina estar apenas sendo espontâneo, está ensinando que tipo de espontaneidade cabe naquele ambiente.
Comportamento também é exemplo. E exemplo, dentro de um sistema humano, nunca para na fonte. Ele circula, contamina, autoriza, desautoriza, forma e organiza padrões. O exemplo reduz ou eleva o nível de qualidade do ambiente.
Por isso, o comportamento de um líder nunca é apenas dele. Quando você ocupa uma posição de referência, aquilo que você faz volta para o sistema como aprendizagem, orientação ou contaminação.
A PNL Sistêmica afirma:
É impossível isolar completamente qualquer parte do sistema de seu todo. As pessoas não podem não se influenciar. As interações pessoais formam circuitos de retroalimentação — assim, uma pessoa será influenciada pelo efeito que suas próprias ações têm sobre os outros.
A autoridade
Há uma enorme diferença entre autoridade formal e autoridade comportamental.
A autoridade formal vem do cargo, da condição de sócio, do contrato de trabalho, da hierarquia, do peso da caneta e do poder de decidir, promover, advertir, premiar ou demitir. Ela produz uma espécie de obediência, muitas vezes necessária, para que uma organização funcione.
A autoridade comportamental nasce da coerência e do respeito que as pessoas desenvolvem quando percebem que sua palavra tem lastro no seu modo de viver e na sua atitude frente à vida. Ela não substitui a autoridade formal, mas dá peso humano a ela.
Essa é a diferença entre liderar pelo cargo e liderar pelo lastro. O cargo pode empossar você como líder; o lastro faz a equipe reconhecer a liderança em você.
Sem autoridade comportamental, o líder pode continuar mandando, mas passa a liderar cada vez menos.
Isso produz um enorme desgaste, porque ele tende a falar mais, cobrar mais, repetir-se mais e, claro, irritar-se e frustrar-se mais. A equipe escuta menos, se distancia mais e finge mais. A relação se torna uma coreografia de desgaste: de um lado, alguém aumenta o tom para compensar a perda de influência; do outro, o grupo começa a driblar o líder para se proteger de uma influência que perdeu legitimidade com o tempo.
Aos olhos inexperientes, esse desgaste costuma ser interpretado como um problema da equipe.
Às vezes é mesmo.
Existem colaboradores acomodados, imaturos, confusos, resistentes e descomprometidos não apenas com a empresa, mas com a própria carreira. Liderar pessoas também implica lidar com isso.
Na Carta #023, esclareci que a flexibilidade precisa ser proporcional à complexidade do ambiente, porque cada pessoa é um universo particular, com crenças, valores, memórias, expectativas e mapas próprios.
Mas flexibilidade não autoriza o líder a ignorar o impacto que ele mesmo produz no sistema.
Antes de reclamar que sua equipe não ouve nem respeita as orientações, é necessário observar se elas encontram respaldo no cotidiano. Antes de concluir que há ingratidão, rebeldia ou ressentimento, talvez seja preciso olhar para o abismo que vem sendo criado pela liderança.
Uma equipe não se desorganiza apenas por incompetência de quem executa. Frequentemente, a referência que deveria organizar o sistema tornou-se, ela mesma, fonte de instabilidade e desorganização.
É aí que o problema ganha escala.
Por que, Tamer?
Porque, quando a questão está no comportamento individual de um colaborador específico, é mais fácil de resolver: pode-se corrigir, treinar ou demitir.
Mas o líder também precisa estar atento, ter o olhar treinado e desenvolver competências para identificar a real origem do problema.
O lugar
Talvez este seja o capítulo mais delicado desta carta: nem toda pessoa tecnicamente qualificada está apta para liderar equipes.
Fudêncio era, de fato, um excelente profissional na sua área. Tinha conhecimento, capacidade técnica e valor dentro do time. Certamente, sua contribuição seria maior se ele se dedicasse a atender diretamente aos clientes ou ocupasse outra função dentro da estrutura da sociedade.
O erro sistêmico estava em deixar que ele ocupasse uma função incompatível com seu perfil comportamental. Nesse caso, o erro não era apenas dele, era dos outros sócios também.
Com muita frequência, uma organização perde um bom profissional porque o colocou no lugar errado.
Essa afirmação precisa ser bem compreendida.
Nem toda função fora da liderança é rebaixamento. Isso é uma fantasia hierárquica que destrói carreiras e empresas. Existe gente brilhante na execução e péssima na coordenação. O que mais tem é gente excelente tecnicamente e pouco habilitada para conduzir pessoas. Existe gente criativa, competente e útil que se torna fonte de confusão quando recebe a tarefa de formar a cultura organizacional.
Na minha experiência profissional de quase vinte e cinco anos desenvolvendo pessoas, estou careca de saber que faltam à maioria dos líderes atributos que determinam a qualidade da liderança: habilidades interpessoais, hoje chamadas soft skills. Qualquer empresário ou gestor de RH mequetrefe sabe disso. Apesar disso, muitos profissionais ainda subestimam essas competências e insistem em tratar capacidade técnica como se ela fosse, por si só, suficiente para gerir pessoas.
Napoleon Hill, um autor muito explorado pelos cocôaches da internet, em seu best-seller A lei do triunfo, publicado originalmente em 1928, já apontava nessa direção ao dissertar sobre a importância da atitude e do modelo mental na conquista do sucesso.
Um artigo publicado na revista The New Yorker, de 16 de abril de 1932, afirma que Newman Leander Hoopingarner, professor de Psicologia Empresarial na NYU, demonstrou experimentalmente que homens de negócios deviam 15% do seu sucesso ao conhecimento técnico e 85% às características comportamentais.
O clássico modelo CHA, uma matriz de gestão por competências muito difundida no Brasil a partir da década de 1980, passou a definir a competência necessária a determinados cargos como a combinação de três fatores: conhecimento (10%), habilidade (5%) e atitude (85%).
De lá para cá, inúmeros artigos, reportagens e trabalhos acadêmicos confirmam esta tese.
Ainda hoje, e talvez mais do que nunca, pessoas são admitidas pelo currículo e demitidas pelo comportamento. São contratadas pelo que sabem e demitidas pelo que fazem.
Quando a empresa confunde competência técnica com capacidade de liderança, corre o risco de promover alguém para uma função que expõe justamente aquilo que a pessoa ainda não desenvolveu em si mesma.
E, nesse processo, pode destruir duas coisas ao mesmo tempo: o resultado da equipe e a autoestima do líder.
A pessoa começa a falhar num lugar para o qual talvez nunca tenha sido preparada, nem orientada, nem acompanhada. Passa a se sentir desrespeitada, frustrada, isolada e incompreendida.
A equipe, por sua vez, passa a se sentir desorientada, perdida e mal conduzida.
A liderança passa a lidar com o desgaste, e todos passam a tratar como problema de relacionamento aquilo que nasceu de uma decisão sistêmica equivocada: alguém foi colocado para modular comportamentos que ainda não possuía.
Isso também é responsabilidade da liderança maior.
Escolher quem lidera não é apenas reconhecer quem executa bem. É compreender que tipo de influência aquela pessoa exerce sobre o grupo quando ganha visibilidade, poder e autoridade. É observar se ela regula ou excita o ambiente. Se traz e sustenta o centro ou se produz e espalha ruído.
Uma empresa, uma família, uma comunidade ou qualquer outro grupo humano inevitavelmente adquire a forma das referências que se repetem no seu núcleo.
O clima
Quando Fudêncio saiu, o ambiente mudou.
Essa talvez seja a parte mais curiosa e importante dessa história. A saída dele não produziu apenas uma alteração no quadro societário ou na distribuição de tarefas, mas também, e principalmente, uma alteração imediata, eu diria até orgânica, do clima interno.
O ambiente ficou mais calmo, mais organizado, mais sóbrio, mais agradável e mais alinhado com a proposta do negócio. Isso aconteceu antes mesmo de alguém substituí-lo. Bastou que ele não estivesse ali para atrapalhar o que naturalmente já funcionava bem pela própria cultura do lugar.
Ele simplesmente impedia que a engrenagem girasse no seu fluxo natural.
Esta observação é muito interessante, porque certas presenças funcionam como frequências dominantes, não apenas ocupando um cargo, mas determinando o clima.
Isso não deve ser lido como uma avaliação moralista, tampouco como uma tentativa de transformá-lo em vilão, mas como constatação do efeito sistêmico que uma presença exerce sobre um grupo.
O líder que ocupa espaço demais reduz a autonomia dos outros; o que brinca demais infantiliza o campo; o que controla demais empobrece a iniciativa; o que dispersa demais fragmenta o foco.
E o grupo vai se adaptando, reproduzindo e amplificando o padrão.
Adaptação, aqui, nem sempre é desenvolvimento.
A PNL Sistêmica afirma:
Os sistemas se organizam na harmonia ou no caos
A autoliderança
Na Carta #024, contei sobre o dia em que tive uma hemorragia cerebral, no auge da minha produtividade.
A tônica daquela carta é a autoliderança, sem a qual liderar equipes pode ser tóxico e até inviável.
Lá, afirmei que, antes de liderar qualquer coisa, você precisa liderar a si mesmo: sua atenção, seus significados, sua comunicação intrapessoal, seus estados internos, sua linguagem, sua postura diante da vida e suas decisões.
Aqui, fica mais claro por que isso é essencial.
O líder não apenas conduz e determina o ritmo do grupo, mas também espalha nele suas lacunas pessoais, incluindo seus automatismos e incongruências. Um líder sem governo de si projeta e cobra dos outros sua própria desordem interna.
Aqui, entram duas frentes que abordo na Carta #010: só autoconhecimento é pouco.
Um líder precisa de autoconhecimento suficiente para se reorganizar internamente e de autodesenvolvimento para transformar essa reorganização em comunicação eficaz com o mundo.
Este é, sempre foi, e continuará sendo o principal desafio das lideranças.
Liderar pessoas obriga você a se encontrar com a própria forma de funcionar. Seus conflitos internos viram diagnósticos, e a perda de autoridade vira um convite para investigar onde está a fratura que separa sua palavra do seu comportamento.
Para quem não quer se enxergar e se compreender primeiro, a liderança é um sofrimento.
Nesses casos, é inútil tentar resolver isso com mais técnica. Uma nova ferramenta, um novo modelo de gestão ou produtividade, ou um novo curso de comunicação não violenta podem mais atrapalhar do que ajudar.
Um líder se parece menos com um chefe que emite comandos e mais com um maestro diante de uma orquestra. Ele não toca todos os instrumentos, mas seus gestos e sua postura orientam a entrada, a intensidade, a harmonia e o ritmo.
Pode parecer óbvio, mas liderança não começa na equipe; começa no líder, como instrumento de comunicação. E, quando o instrumento está desafinado, ninguém aguenta ouvir a música, por melhor que ela seja.
O espelho
Uma equipe precisa de direção, mas principalmente, de referência.
Precisa saber aonde vai e por que vai; precisa de metas, processos e indicadores, mas também de um diapasão humano minimamente coerente para orientar sua conduta e seus comportamentos.
E isso não se produz apenas por comandos.
Um líder não controla todas as variáveis da sua equipe, como ambições, expectativas, mapas internos, escolhas etc. Mas deve se responsabilizar pela sua qualidade pessoal, em seu sentido mais amplo, porque sua presença é decisiva para a formação da mente do campo.
Um líder não precisa ser perfeito; precisa ser coerente.
Liderar é, antes de tudo, um exercício constante de autopercepção. Por isso, o desenvolvimento pessoal é tão importante: precisa haver alinhamento entre quem ele é, o que diz e o que faz.
E isso exige um trabalho que a maioria tem preguiça de fazer, considera secundário ou até dispensável.
Fudêncio não percebia essa distância e ainda terceirizava sua responsabilidade quando preferia culpar a equipe.
Essa é a maior e mais comum armadilha da liderança: abrir mão da autorresponsabilidade e projetar no outro suas falhas e incompetências.
O líder que não se vê tende a ver problemas onde há apenas espelhos. Muitas vezes, a equipe não deixa de ouvir simplesmente porque ele não se faz ouvir, mas porque as mensagens que ele emite são frágeis e inconsistentes.
Na Carta #023, o foco foi autorresponsabilidade. A Carta #024 abriu caminho para a autoliderança. A Carta #025 revela sua consequência mais concreta: quem lidera transforma a própria forma de funcionar em exemplo, referência e influência.
E aqui não estou falando apenas de cargo, empresa ou organograma. Pai, mãe, professor e gestor também lideram. Qualquer pessoa que se torna referência no campo de outra passa a liderar de alguma forma, ainda que nunca tenha recebido o título de líder.
Esta carta é um convite para você se perguntar:
－ O que estou comunicando além das minhas palavras? O que minha equipe está aprendendo com meu comportamento? Que ambiente estou criando e mantendo com minha forma de funcionar?
Pare um momento para refletir sobre isso antes que você se desgaste porque sua incoerência virou padrão e sua voz perdeu autoridade por falta de lastro.
Pode ser a hora de começar a olhar com seriedade para a forma como você vem funcionando.
Eu posso te ajudar a desenvolver mais clareza para enxergar o que o cargo não mostra e eliminar a distância entre a sua palavra e a sua presença.
Para contar com meu apoio e orientação nesse processo, clique aqui e preencha o formulário de interesse na minha mentoria.
Grande 4braço
#TamerJunto
Complementos
Além da Provocrônica, que você receberá diretamente no seu e-mail, esta carta tem outro complemento: o Provotalks, um novo viés em áudio que estará disponível na plataforma de sua preferência na próxima quinta-feira, às 7h59.
Circule
Conto com você para fazer este trabalho circular. Vivemos um momento de dispersão e superficialidade, por isso um acervo como este merece chegar a novas mentes e corações e ajudar ainda mais pessoas.
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