Carta #027: por que tanta gente não consegue fazer o básico?
O desgaste de lideranças obrigadas a cobrar o mínimo como se estivessem exigindo o máximo
Salve! Aqui é o Tamer.
Início dos anos 2000.
Numa segunda-feira qualquer, por volta das 17h, chego à Universidade Candido Mendes (UCAM), Campus Centro, na Rua da Assembleia, 10, no Rio de Janeiro, para dar a minha primeira aula.
O ano letivo está começando e estamos inaugurando a primeira e única disciplina voltada para o comportamento humano, dentro daquela universidade, uma das mais antigas e bem-conceituadas do país: Capital Humano nas Organizações.
Que eu saiba, não havia outra iniciativa dessa natureza no ambiente acadêmico brasileiro.
Hoje, isso é muito comum. As universidades lançam cursos inteiros voltados ao desenvolvimento humano, incluindo temas como espiritualidade. Naquela época, não. Era, de fato, uma iniciativa de vanguarda.
Dirijo-me à Coordenação Pedagógica a fim de me ambientar e receber as primeiras orientações.
Faltam poucos minutos para o início das aulas quando entra na sala um professor bastante conhecido e querido por todos, sócio de um dos maiores escritórios de contabilidade do país. Leciona na instituição há anos, tendo, inclusive, se formado ali.
Somos rapidamente apresentados pela coordenadora.
Ele é um cara muito simpático e demonstra grande curiosidade e interesse pela minha disciplina.
Depois de uma breve explicação sobre o teor e o caráter da matéria, ele gentilmente me faz um pedido inusitado:
－ Mestre, o Brasil sofre uma grave crise por falta de mão de obra técnica especializada. Haverá um momento em que sobrarão vagas e faltarão pessoas capacitadas para ocupá-las. Nesse momento, pessoas qualificadas comportamentalmente valerão ouro no mercado. Se você me permitir, faço questão de acompanhá-lo e apresentá-lo a todas as turmas, considerando a importância de termos na nossa escola uma iniciativa dessa natureza.
Fico muito honrado com o pedido.
Enquanto me apresenta às turmas, ele faz questão de ressaltar a importância das habilidades interpessoais, hoje chamadas soft skills, para o crescimento da carreira e para o sucesso profissional em qualquer área.
A profecia
Já se passaram quase vinte e cinco anos, e aquela previsão vem se cumprindo com uma precisão alarmante.
Em 2014, uma pesquisa da Fundação Dom Cabral, realizada com 167 grandes empresas que reuniam mais de um milhão de trabalhadores, mostrou que 91,02% delas enfrentavam dificuldades de contratação. A escassez de profissionais capacitados foi apontada por 83,23% das organizações; a deficiência na formação básica, por 58,08%.
Doze anos depois, a Pesquisa de Escassez de Talentos 2026, do ManpowerGroup, revelou que 80% dos empregadores brasileiros ainda têm dificuldade para preencher suas vagas. O levantamento realizou 39.063 entrevistas com empregadores em 41 países, incluindo 1.020 no Brasil. Entre as competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas brasileiras estão profissionalismo e ética no trabalho, comunicação e colaboração, adaptabilidade, pensamento crítico e letramento digital.
O professor de contabilidade não estava falando apenas da escassez de gente capaz de operar uma máquina ou dominar um determinado conhecimento. Falava, sobretudo, de autoliderança － a capacidade de liderar a si mesmo － e das habilidades interpessoais necessárias ao trabalho em equipe.
Recentemente, ouvi uma versão muito parecida desse problema durante uma sessão de mentoria com duas sócias de uma empresa que conta com cinquenta e dois colaboradores.
Elas não estavam descrevendo metas extraordinárias ou inatingíveis, níveis excepcionais de produtividade ou exigências incompatíveis com as funções de cada colaborador. Traziam uma angústia profunda e um desgaste emocional cada vez mais presentes entre as lideranças: liderados que não conseguem entregar sequer o básico, o mínimo esperado para a função que ocupam.
Esse relato originou a Carta #026, em que examino os problemas da liderança que começa a se sentir rigorosa demais por cobrar aquilo que já deveria fazer parte do funcionamento normal da equipe e, em nome de uma flexibilidade mal compreendida, deixa a régua descer.
Você pode ler a Carta #026 gratuitamente, clicando no link abaixo.
Agora, quero olhar para quem está na outra ponta da corda.
Tenho escutado empresários, gestores e líderes de diferentes áreas descreverem o mesmo cenário: profissionais contratados para realizar determinado trabalho precisam ser acompanhados de perto － às vezes paparicados －, cobrados, lembrados e corrigidos em tarefas que já deveriam executar com autonomia.
De novo, não se trata de querer extrair alta performance de quem já funciona em nível aceitável. Trata-se de precisar obter o nível aceitável, sob o risco de comprometer definitivamente os resultados e o futuro do negócio.
Há alguma coisa errada quando o básico, o mínimo, exige uma operação extraordinária para acontecer e uma quantidade desproporcional de atenção da liderança para que o combinado seja cumprido e o erro já identificado e devidamente apontado não reapareça na semana seguinte como se ninguém tivesse falado a respeito.
O mínimo
Naturalmente, o mínimo não é uma medida universal, igual para todas as carreiras e profissões.
Cada atividade tem seus critérios, seu nível de complexidade, suas responsabilidades e suas condições de execução. O que se exige de um profissional experiente não se pode esperar de alguém em treinamento ou início de carreira.
Da mesma forma, uma função operacional e um cargo de gestão carregam compromissos, responsabilidades e competências diferentes.
Em todos os casos, todo trabalho possui um nível elementar de funcionamento sem o qual deixa de ser viável.
Esse nível costuma se manifestar no cumprimento dos acordos e dos prazos, na atenção dispensada à tarefa, na conferência daquilo que será entregue, na comunicação de um impedimento real, antes que ele se transforme em problema, e na disposição para corrigir as falhas já identificadas.
Esta é a base necessária para que o trabalho seja realizado de maneira minimamente aceitável.
Uma pessoa pode não ser brilhante e ainda assim ser absolutamente satisfatória na execução das suas atribuições. O mínimo não exige genialidade, velocidade extraordinária nem uma entrega fora do comum. Exige alguma capacidade de responder adequadamente àquilo que se espera na realização do seu trabalho.
Até que esse nível básico se estabeleça, toda a conversa sobre excelência e alta performance fica deslocada e sem sentido. Não dá para falar disso quando ainda se está patinando no básico e grande parte da energia é consumida na tentativa de fazer o trivial acontecer.
A formação
No Brasil, há décadas, a aprovação automática de alunos virou política de Estado. O próprio Senado Federal utilizou essa expressão para se referir à progressão continuada, sistema previsto na legislação educacional brasileira e adotado pela rede pública de ensino.
Não entrarei no mérito da questão porque este não é meu objetivo aqui. O fato é que, no período em que lecionei na graduação e na pós-graduação, tive que lidar com uma questão séria que ainda faz parte da realidade da imensa maioria dos professores brasileiros: o analfabetismo funcional.
Por incrível que pareça, frequentemente － especialmente depois que as universidades brasileiras viraram empresas － o estudante chega ao ensino superior sem dominar minimamente a leitura, a escrita, a interpretação de textos e o raciocínio lógico.
O tempo de escolaridade cresce, o diploma chega aos trancos e barrancos e o domínio prático daquilo que deveria ter sido aprendido e desenvolvido durante seu longo percurso acadêmico não acontece.
Isso significa que esse profissional é despejado no mercado de trabalho e chega às empresas sem conseguir realizar tarefas elementares. Isto é, as dificuldades e a incapacidade que ele apresenta não surgiram num passe de mágica, no dia da contratação. Estamos diante de um histórico deficiente na formação desse indivíduo.
O Indicador de Alfabetismo Funcional de 2024 (INAF) mostrou que quase 30% dos brasileiros entre 15 e 64 anos ainda enfrentam este problema. Entre as pessoas que chegaram aos anos finais do Ensino Fundamental, 43% foram classificadas como analfabetas funcionais.
Vale salientar que esses números não tratam de conhecimentos sofisticados. Medem a capacidade de compreender, interpretar e utilizar informações escritas, numéricas e digitais em situações comuns da vida. Estamos falando essencialmente do básico.
Quando alguém chega ao mercado de trabalho sem esses recursos suficientemente desenvolvidos, a empresa recebe uma deficiência que não lhe cabe resolver. E ela precisa ensinar procedimentos profissionais a quem não consegue interpretar uma instrução, organizar o próprio pensamento, comunicar uma dúvida assertivamente ou realizar uma tarefa satisfatoriamente.
Obviamente, a empresa também precisa fazer a parte dela: apresentar com clareza as atribuições, oferecer condições e recursos compatíveis, remunerar conforme o acordo, tratar as pessoas com respeito, orientar os processos e estabelecer critérios compreensíveis.
Ninguém pode ser responsabilizado por agendas ocultas, por expectativas que nunca foram comunicadas ou pela precariedade da própria organização.
Ainda assim, depois de décadas de escolarização e formação profissional, a pessoa precisa ter um repertório básico.
A escola, a família, os cursos e as experiências anteriores participam dessa construção.
A empresa pode complementar a formação, mas não é dela o dever nem a competência de iniciá-la do zero, especialmente quando depende do trabalho daquela pessoa para funcionar.
No caso das duas sócias que mencionei acima, a dimensão do problema obrigou a empresa a criar um departamento de treinamento. Foi preciso montar uma estrutura física, comprometer parte do orçamento e contratar uma pessoa responsável pela preparação dos colaboradores, porque elas não dispõem de tempo para assumir essa tarefa.
Atenção: esse departamento não foi criado para desenvolver competências extraordinárias ou conduzir a equipe à excelência. Ele existe para garantir o básico. E nem sempre consegue. Acredite se quiser.
Como a empresa precisa demitir o tempo todo, a alta rotatividade obriga o departamento a reiniciar essa preparação, consumindo tempo, dinheiro e energia para ensinar o que, em grande medida, já deveria ter sido aprendido antes da contratação.
A lacuna
A deficiência técnica explica uma parte do problema.
O professor que me apresentou às turmas já chamava a atenção para uma segunda formação, menos visível, igualmente necessária e certamente mais importante, que não se aprende na escola: pessoas qualificadas comportamentalmente valerão ouro porque o conhecimento técnico, embora indispensável, não consegue responder sozinho pela qualidade de um profissional.
Na Carta #025, apresento referências que atestam a importância das competências comportamentais para o sucesso profissional.
Se a escola, com plano de ensino, professores qualificados, sistemas de avaliação, notas e anos reservados formalmente à aprendizagem, encontra dificuldade para desenvolver capacidades técnicas básicas, a situação se torna ainda mais delicada, eu diria dramática, quando se trata das competências intrapessoais e interpessoais.
Não faz parte do currículo da maioria das instituições de ensino, em todos os níveis, o desenvolvimento do autoconhecimento, da autorresponsabilidade, das habilidades de liderança, da inteligência emocional e da autogestão.
Essas capacidades costumam ser tratadas como características espontâneas da personalidade, como se alguns privilegiados simplesmente nascessem responsáveis, disciplinados, atentos e emocionalmente preparados.
Só que não.
Ninguém nasce sabendo essas coisas, da mesma forma que não nasce dominando a matemática, a língua portuguesa nem qualquer outra competência técnica ou comportamental.
Todas elas fazem parte da formação humana e devem ser aprendidas e desenvolvidas.
É aqui que o ambiente corporativo se vê diante de uma encruzilhada: deficiência técnica vs analfabetismo emocional.
Há colaboradores que não entregam o básico porque não sabem, outros que sabem exatamente o que precisa ser feito, mas não conseguem e outros que, pasmem, simplesmente não querem.
O contexto
Essa fragilidade precisa ser compreendida a partir do contexto em que as últimas gerações vêm sendo formadas.
São pessoas que cresceram submetidas a uma quantidade inédita e exagerada de estímulos, interrupções e recompensas imediatas.
A atenção é sequestrada o tempo todo, a espera se tornou insuportável e qualquer atividade que não promova interesse imediato é facilmente trocada por outra mais estimulante.
Claro, cada geração desenvolve recursos e limitações compatíveis com o seu tempo e suas condições de vida.
A atual possui grande familiaridade com a tecnologia, acesso instantâneo a uma quantidade infinita de informação e uma capacidade impressionante de transitar entre diferentes linguagens. Ao mesmo tempo, apresenta dificuldade para criar limo em qualquer coisa, tarefa ou procedimento, lidar com a frustração e manter consistência quando a novidade acaba.
Evidentemente, isso se reflete em todas as dimensões da vida, inclusive e principalmente na forma como essa geração lida com o trabalho.
A minha geração e as anteriores cresceram sabendo que construir uma carreira e conquistar reconhecimento profissional costumavam levar tempo. Enriquecer, então, era para poucos.
Com o advento da internet e das redes sociais, alguém pode ganhar dinheiro, visibilidade e mudar de patamar na velocidade da luz. Coisa impensável naquela época.
A exceção aparece tantas vezes na tela que começa a ser percebida como uma possibilidade real e até ordinária, enquanto processos demorados, repetitivos e pouco glamourosos, que requerem paciência, resiliência e resistência às adversidades, deixam de parecer caminhos viáveis e podem ser interpretados como sinal de fracasso.
Nesse contexto, o interesse, que deveria facilitar a execução, passa a funcionar como condição para que ela aconteça. Há pessoas que só trabalham satisfatoriamente quando expostas a estímulos excessivos, elogios constantes ou paparicações.
Na maioria das organizações, senão em todas, há tarefas repetitivas, rotina e certa monotonia, processos longos, correções de rota desagradáveis e obrigações que precisam ser cumpridas independentemente do incômodo ou do desinteresse que despertam.
São os chamados ossos do ofício.
Na Carta #023, mostro como a dificuldade de distinguir infelicidade de desconforto vem transformando o tédio, a frustração e a ausência de recompensa emocional imediata em sinais de que o trabalho, a relação ou o caminho escolhido estão equivocados e devem ser abandonados.
O contexto explica o funcionamento dessa geração, mas não pode servir como justificativa.
Em algum momento, cabe ao adulto identificar suas limitações e desenvolver recursos para transformar seus comportamentos disfuncionais.
O diagnóstico
Diante de alguém que não realiza o básico, é necessário separar três possibilidades distintas: a pessoa não sabe, não consegue ou não quer.
Por que, Tamer?
Porque entregar o básico depende de três condições que as empresas frequentemente confundem: saber o que precisa ser feito, dispor dos recursos necessários para fazê-lo e assumir a responsabilidade pela execução.
Quando uma delas falta, torna-se impossível atingir o mínimo.
E cada condição exige uma intervenção diferente. Punir quem ainda não aprendeu, pressionar quem não consegue ou treinar indefinidamente quem não quer não resolve o problema. Apenas acrescenta um erro de diagnóstico e mais uma camada de tensão àquilo que não está funcionando satisfatoriamente.
Quem não sabe pode (e precisa) aprender.
Talvez não tenha sido devidamente preparado para a função, ou não tenha compreendido o processo, ou, ainda, não disponha do repertório técnico necessário. Aqui, treinamento, prática e acompanhamento fazem parte da solução.
Quem não consegue pode estar sem recursos emocionais.
Talvez a pessoa esteja passando por um período especialmente desafiador, ocupando uma função incompatível com seu perfil ou enfrentando um contexto que excede sua capacidade naquele momento. Esse caso exige uma leitura mais ampla e pode indicar a necessidade de realocação do profissional, terapia ou treinamento comportamental. Insistir no mesmo caminho pode potencializar o problema, aumentando a frustração de todos.
Quem sabe, consegue e ainda assim não faz pode estar desmotivado.
Aqui, estamos diante de um problema de difícil solução. Motivação e tudo o que deriva dela, como comprometimento, prioridade e ação, pertencem à esfera íntima do indivíduo. Empresas e lideranças podem oferecer condições, incentivos e direção, mas não conseguem instalar de fora aquilo que depende da mobilização interna da pessoa. Treinar exaustivamente essa pessoa produzirá pouco ou nenhum resultado, porque o recurso que lhe falta não é técnico.
A PNL Sistêmica parte de um princípio importante:
As pessoas fazem a melhor escolha disponível no momento, considerando suas possibilidades e capacidades percebidas a partir do seu próprio modelo de mundo
Isso não torna qualquer escolha aceitável, não invalida responsabilidades, tampouco elimina as consequências das ações do colaborador.
A melhor escolha disponível para alguém pode continuar sendo insuficiente para a função que ocupa.
Essa compreensão permite uma intervenção mais precisa, pois ajuda a liderança a identificar a ordem da desordem: se é falta de conhecimento, falta de recursos ou falta de disposição.
A dependência
A consequência dessa estrutura desgastante é a terceirização da responsabilidade: o liderado transfere para a liderança a gestão do seu próprio funcionamento. E passa a ser do líder a função de lembrar dos prazos, conferir cada etapa do processo, perguntar se a tarefa foi realizada a contento e descobrir os impedimentos. E, no frigir dos ovos, ele ainda corre o risco de ter que assumir, concluir ou refazer o trabalho.
Inevitavelmente, esse arranjo passa a ocupar uma parte considerável do cérebro e da energia do líder, porque toda tarefa que não é assumida e executada com autonomia, eficiência e eficácia cria uma segunda tarefa ainda mais complexa e trabalhosa: administrar a pessoa que deveria executá-la.
O trabalho, então, duplica. Às vezes triplica.
Alguém precisa fazer e outra pessoa precisa garantir, o tempo todo, que esse alguém faça ou que aquilo seja feito por outra pessoa.
Em equipes grandes, a multiplicação incessante dessa dependência consome a liderança inteira.
Em vez de cuidar da estratégia, antecipar riscos e decidir os próximos passos da organização, o líder passa os dias cobrando respostas, refazendo combinados e funcionando como um sistema externo de controle para adultos.
Autonomia não significa trabalhar sem orientação, sem critério ou sem prestação de contas. Significa ser capaz de assumir e executar a parte que lhe cabe sem precisar de alguém caminhando atrás o tempo inteiro para impedir que as coisas desandem.
A qualificação
O conceito de dependência que quero trazer não se restringe à terceirização de tarefas, isto é, aos casos em que o colaborador transfere para o líder parte ou a totalidade das próprias atribuições. Na verdade, essa dependência se manifesta de forma muito mais ampla.
A dependência produz um efeito sistêmico quando a pessoa transfere ao seu empregador a responsabilidade pela sua qualificação e, consequentemente, pela sua carreira.
É claro que toda organização precisa preparar seus colaboradores para os processos internos, disponibilizar recursos e ferramentas, estabelecer critérios claros e desenvolver as capacidades específicas necessárias à realização do trabalho.
Mas treinar alguém para uma determinada função é diferente de assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional dessa pessoa.
A carreira pertence ao profissional. Qualificar-se é uma demanda dele.
Ao longo dos meus quase vinte e cinco anos de carreira, conheci muita gente que fica esperando passivamente que a empresa invista nela, como se adquirir conhecimento, desenvolver habilidades interpessoais e aumentar o próprio valor no mercado fosse obrigação de quem paga o seu salário.
Tem muito malandrão que reivindica oportunidades, mas terceiriza até o esforço e o investimento necessários para se tornar apto a aproveitá-las.
A situação fica ainda mais esdrúxula quando a empresa quer investir, mas o profissional não quer se desenvolver.
Estou careca de ver isso acontecer.
No Metamorphosis®, meu treinamento de inteligência emocional e autoliderança, já recebemos muitos profissionais cujas empresas se dispuseram a pagar pelo treinamento porque identificaram nele a solução para desenvolver habilidades comportamentais.
Alguns aproveitam a oportunidade; outros chegam contrariados e participam de má vontade; outros simplesmente se recusam a participar.
É uma inversão de valores difícil de compreender: a empresa demonstra mais interesse pela qualificação do profissional do que ele próprio.
Na Carta #010, mostro que um processo completo de desenvolvimento pessoal não se encerra no autoconhecimento.
Compreender como você funciona e reconhecer suas limitações é fundamental, mas é só o começo.
O autodesenvolvimento transforma essa clareza na aquisição deliberada de recursos para mudar a forma como você funciona.
A PNL Sistêmica tem um princípio que amplia esta lógica:
É melhor ter escolhas do que não ter escolhas
Qualificar-se também é ampliar o próprio repertório de respostas. Quanto mais recursos técnicos, emocionais e interpessoais o profissional desenvolve, maior sua capacidade de agir com autonomia e eficiência diante das exigências do trabalho.
Este é um atributo da autorresponsabilidade: minha carreira, minha qualificação e o profissional que estou me tornando constituem, antes de qualquer coisa, uma demanda minha.
A empresa pode estimular, incentivar, investir e participar, mas esperar que ela assuma a parte que me cabe é apenas outra forma de dependência.
Ninguém se qualifica por procuração.
O Metamorphosis
Metamorphosis® é o meu principal treinamento e trabalha precisamente a dimensão comportamental abordada nesta carta: inteligência emocional, autoliderança e tomada de decisão.
Ao longo de todos esses anos, realizamos 122 turmas.
É um treinamento de alto impacto, voltado ao desenvolvimento dos recursos necessários para administrar emoções, liderar a si mesmo e tomar melhores decisões nos contextos pessoais e profissionais.
As edições são esporádicas. A última aconteceu em abril de 2025.
A próxima turma será realizada de 18 a 20 de setembro de 2026.
Para receber o portfólio completo e conversar com minha equipe sobre sua participação ou a de profissionais da sua empresa, clique aqui e fale conosco pelo WhatsApp.
Você também receberá acesso ao site e a todas as informações sobre a edição de setembro.
Será um prazer receber você e sua equipe na próxima turma.
Grande 4braço
#TamerJunto
Complementos
Além da Provocrônica, que você receberá diretamente no seu e-mail, esta carta tem outro complemento: o Provotalks, um novo viés em áudio que estará disponível na plataforma de sua preferência na próxima quinta-feira, às 7h59.
Circule
Conto com você para fazer este trabalho circular. Vivemos um momento de dispersão e superficialidade, por isso um acervo como este merece chegar a novas mentes e corações e ajudar ainda mais pessoas.
Por favor, compartilhe. Hoje, mais do que nunca, o que tem valor precisa encontrar caminho.